מיהו מנהל טוב? תלוי את מי שואלים

"אחת הסיבות העיקריות לכך שאני נשארת בעבודה שלי היא הבוס שלי". כך אמרה לי באחרונה חברתי הטובה י', מנהלת אדמיניסטרטיבית במרכז רפואי גדול. מתברר שי' איננה היחידה: מחקרים מראים שהשיקולים החשובים ביותר במוטיבציה של נשים להשתייך לארגון ולהישאר במקום העבודה הם האווירה החברתית, הפרגון, והיחס של הבוס.

בוס טוב כמובן לא נמדד רק באווירה שהוא משרה. אבל אנשי מקצוע בתחום הייעוץ הארגוני סבורים כי היום יותר מתמיד מנהל טוב הוא לא בהכרח איש המקצוע הטוב ביותר. מנהל אידיאלי, לדבריהם, נדרש לסוגים נוספים של כישורים ויכולות, כמו אינטליגנציה רגשית ואנשי המקצוע מדברים היום על מושג נוסף: "אינטליגנציה רוחנית".

המציאות מלמדת שלא כל מי שניחן באינטליגנציה שכלית הוא בעל אינטליגנציה רגשית, ובמקרים רבים רמת הקורלציה בין השניים הפוכה - ככל שעולים ברמות ההירכיה בארגון, מגלים שהבכירים לעיתים ניחנו באינטליגנציה רגשית נמוכה. 

כך או אחרת, יותר ויותר ארגונים וחברות הפנימו את החשיבות של האינטליגנציה הרגשית ככלי הכרחי אצל מנהלים, ואת הצורך בייעוץ והדרכה לפיתוח מרכיב זה בקרב המנהלים. המגמה מחלחלת בשנים האחרונות גם לארגונים קטנים, ומסתמנת יותר פתיחות לנקוט גם בדרכים פחות סטנדרטיות שפעם אולי היו זוכות להרמת גבה, כמו סדנאות חוויתיות מלוות בטקסים אינדיאנים או פתיחה בקלפים.

מנהל טוב - האם זו תכונה מולדת או נרכשת? האם כל אחד יכול ללמוד להיות מנהל מוצלח? ומה הכישורים הנדרשים ממנהל בכל הקשור ליכולת להניע עובדים? מומחים בתחום מביעים כאן את דעתם. 

"לא לתת לאגו לנהל אותך"

"מנהל טוב הוא קודם כל בן אדם עם מודעות עצמית שמודע לחולשות ולעוצמות שלו", מסבירה נילי גולדפיין, סמנכ"ל חברת נירם-גיתן לייעוץ רב תחומי לניהול. "מישהו שיודע לנהל את האגו שלו ולא האגו מנהל אותו. מישהו שמסוגל ללמוד מכל דבר ומכל אחד ולא מפסיק לעשות את זה. מישהו שכשאומרים עליו שהוא אינטלגנטי לא מתכוונים רק לרמת המשכל שלו אלא גם ליכולת שלו לנהל רגשות וערכים".

האם אינטליגנציה רגשית זו תכונה מולדת או נרכשת?

"ההבדל בין אינטליגנציה רגשית לשכלית הוא שהשכלית מתעצבת בגיל מאוד צעיר וכבר אי אפשר לגעת בה", מסבירה גולדפיין. "כל מה שקשור ליכולות האינטליגנטיות שלנו מתקבע לכל היותר בגיל 3 על פי מחקרים אחדים, או אף בגיל 3 חודשים לפי אחרים. לעומת זאת, אינטליגנציה רגשית מתפתחת כל עוד אנחנו חיים.

"ולכן התשובה היא חד משעמית כן. אפשר ללמד מנהלים להבין את עצמם טוב יותר, ולהבין את הכפופים שלהם טוב יותר. התנהגות לעובדים זו מיומנות נרכשת. ברור שיש אנשים שיותר קל להם עם זה ויש כאלה שיותר קשה להם, אבל אין מישהו שאי אפשר ללמד אותו".

"הרבה אנשים מפחדים מניהול כי הם חושבים שצריך להיוולד מנהל", מסבירה שולי שפר, יועצת ארגונית. "אבל זה משהו שהוא בהחלט נרכש. זה מקצוע שצריך להתמחות בו. פעם חשבו שלהיות מנהל טוב זה להיות איש המקצוע הטוב ביותר, היום מסתבר שזה לא מספיק - ניהול זה משהו מאוד מורכב, רחב ומגוון.

"צריך גם יכולות בתחום הבינאישי, ובשנתיים האחרונות יש גם טרנד חדש - האינטליגנציה הרוחנית. שזה אומר שאתה לא רק צריך לדעת איך לעבוד עם האנשים בקטע הרגשי אלא גם להבין את הפילוסופיה שמאחורי האדם, את התפיסות שלו, האמונות שלו, והערכים שלו".

איך יכול מנהל להתאים את עצמו לעובד שמתחתיו?

"הספרות והמחקר מספקים הרבה טיפולוגיות (סיווגים) של עובדים על פני סקלות שונות: למשל, טיפולוגיה של מוטיבציה, יכולות לימוד, קידום ניהולי, יכולת קבלת מרות", אומרת גולדפיין. 

"אחת הסדנאות שאנחנו מעבירים למשל נקראת סדנת הנעה ומשוב, שמטרתה לעזור להגביר מוטיבציה אצל העובדים. מספקים כלים איך לאבחן סוגים שונים של טיפוסים, ואיך לנפק סוגים שונים של התנהגויות לכל עובד. למשל, בכל הקשור לשימור עובדים באירגון. יש מחקר שאומר שעובדים צעירים מה שמניע אותם זה אפשרויות קידום. גברים בגילאי 30-40 מניע אותם השכר. המבוגרים יותר – מונעים מביטחון תעסקותי. נשים – מונעות יותר מנושא של שייכות חברתית, חשוב להן שתהיה להם אווירה טובה, פרגון, ובוס נחמד", מסבירה גולדפיין.

"מנהל אידיאלי", מסבירה שולי שפר, "צריך שתהיה לו אישיות מאוד גמישה שמשתנה בהתאם לאדם שמסביבו ובהתאם למצב. מנהלים מקובעים רוצים שכולם יהיו כמוהם – אבל זה בלתי אפשרי, ואז ישנן הרבה התנגשויות.

"אין כזה דבר, למשל, עובד שלא מקבל מרות. הוא לא מוכן רק אם היא תנתן בדרך שלא מתאימה לו. יש עובד שצריך יותר סבלנות איתו, או יותר הסברים, או לחילופין קצב יותר מהיר, ומנהל צריך לדעת לנהל כל אדם אחרת.

"זה בדיוק כמו הורים שיש להם 4 ילדים - עם כל ילד הם מתנהגים אחרת. צריך להבין את העובדים, המהות שלהם והאיכויות שלהם, ולהתנהג בהתאם. אין עובדים לא טובים כי עובדים זה אנשים", אומרת שפר.

"ניהול הוא כמו מוזיקה"

טל רונן, מנכ"ל חברת Coaching לאימון אישי וארגוני, מציע זווית הסתכלות ייחודית לעניין. "ניהול הוא כמו מוזיקה, כמו שפה, או ריקוד. כמו שאפשר לעשות סדנאות לכשרונות צעירים בנגינה על כינור, כך אפשר לעשות סדנאות לניהול. אין קשר לגנטיקה, ואין דבר כזה 'אופי של מנהל', כי אופי זה בעיקר עניין של הרגלים". אחד הכלים היעילים, הוא גורס, לשינוי הרגלים, הוא אימון.

"אני יכול לדעת מה אנשים יעשו ואיך הם יפעלו מתוך הקשבה לאיך הם מדברים. אני מלמד אותם שפה חדשה - כדי לאפשר להם ליצור טרנספורמציה. שזה מה שעשה המטוס לחמור, לסוס ולרכבת בתחום של התחבורה - שינה את ההקשר", הוא מסביר. 

"המנהלים בארגונים חכמים למדו להבין שאם פעם פיתחנו את הארגון באמצעות אנשים, המשחק היום זה לפתח את האנשים באמצעות הארגון. היום כדי להפיק מאנשים את המירב, ארגונים לא יכולים לשלוט בהם. הם יכולים לגייס אותם, לרתום אותם, ולהעצים אותם. לתת להם כלים שיחדדו להם את היכולת לחשוב. כדי להיות מצליח בעולם העסקים של היום לא מספיק להיות מנהל - צריך להיות מוביל", טוען רונן.

הוא גורס כי האנשים - ככלים ואוסף התכונות שהם מביאים איתם - אינם המשאב האנושי האמיתי של הארגון. "המשאב האנושי האמיתי הוא השאיפה האנושית, שיש לכולנו, לעשות את הבלתי אפשרי, לשבור שיאים חדשים, להמציא, ליזום, לבטא את הייחדויות שלנו, ולדעת שלמאמצינו היה ערך ממשי", לדברי רונן.

בניגוד למה שמקובל לחשוב, טען רונן כי תנאי השכר הם לא המנוע המחולל של השאיפה שיש לאנשים. "השאיפה קיימת אצל כולנו באופן טבעי, ומה שנחוץ לה זה הכרה, אתגרים, והזדמנויות לבטא", לדבריו. "השאיפה הטבעית להצטיינות רדומה אצל אנשים בארגונים רבים, שכן התרבות הנוכחית הרגילה אותם לא לבטא אותה".