אינטגרציה של יישומי הארגון: למה לחבר ERP עם CRM?
מן המוסכמות שאין עליהן עוררין, שחייב ה-IT לכוון עצמו לצורכי הביזנס, להבין את התהליכים העסקיים ולוודא שהתהליכים הממוכנים נותנים תשובה אופטימלית לאתגרים שמוכתבים על ידי התהליכים העסקיים. יש לכך אפילו מילה עברית נאה "הלימה", בבחינת פתרון ה-IT ההולם את צורכי הביזנס
נכסי צאן-ברזל של הקפיטליזם
אני לא רוצה לרמוז שכל חידוש מבורך בעולם העסקים נובע בהכרח מהופעתה של "טכנולוגיה משבשת סדרי עולם" (Disruptive Technology), כפי שטוענים כמה ממאורות הדור היושבים בקמברידג', מסצ'וסטס. קטונתי מלהתווכח עם עורכי Harvard Business Review ושאר נכסי צאן-ברזל של יסודות הדת הקפיטליסטית, אך עדיין לא ראיתי מהפכה משמעותית שלא התעוררה כתוצאה מהתפתחות טכנולוגית. מהפכת המידע היא יותר מהנדסת מחשבים, אבל האם היא הייתה מתרחשת בלי שקדמה לה המצאת הטרנזיסטור? והעולם, האם הוא היה מצטמק לכדי כפר גלובלי ללא רוחב הפס של סיבים אופטיים?
נכון, הטכנולוגיה היא "בסך הכל" המאפשרת, לא ההצדקה למהפכה. את שורשי המוטיבציה לצאת מהידוע והמוכר ולחקור את מה שמעבר לאופק אפשר למצוא בימים קדומים, כאשר חוה החליטה לבדוק "מה כבר אפשר ללמוד מאכילת פרי עץ הדעת?" זו הייתה סקרנות גרידא, בגן עדן היא הרי לא חשה רעב, ועם סיפוק הסקרנות באה תחושת האשמה, כידוע. היה צורך בנחש מפתה ובעל משעמם כדי שהיא תעז לעשות את הצעד הפשוט, שלא דרש אפילו טכנולוגיה מתקדמת, להושיט יד ולקטוף את הפרי המסקרן. היום עומדים הרבה מנהלי ארגונים בפני דילמות דומות, מצד אחד הפיתוי של טכנולוגיות פורצות דרך ומצד שני השמרנות הטבעית של כל מי שזכה בהצלחה בעבר ומפחד לחרוג מהפורמולה.
המוסכמה Business First ללא ספק משרתת היטב את הסדר הקיים ואף מבטיחה את המשך הפופולריות של "מינהל עסקים" כתחום התמחות לקרייריסטים קצרי רוח. אבל המחיר כבד. אף אחת מהמהפכות של השנים האחרונות לא הגיעה מהארגונים הממוסדים. יש אפילו הטוענים כי הצלחתו של ביל גייטס לא היתה מתרחשת אילו סיים את חוק לימודיו בהארווארד ולא נשר בהזדמנות הראשונה.
(צילום: shutterstock)
היום, כשמיקרוסופט עצמה מהווה את ליבת הממסד, ביל אוכל את ליבו מכך, שכל החידושים האמיתיים קורים בסביבה האנרכיסטית, רחוק ככל האפשר ממוקדי הכוח של "חשיבה עסקית". ומי לנו דוגמה נאה יותר מה"צוקר-פושקע" התורן, יוצר ה-Facebook, שמושך עכשיו ביקורת באותה אינטנסיביות שביל הצעיר משך בזמנו? הנומרולוגים כבר יודעים לספר, שאם הפלטפורמה של Facebook הייתה מדינה, היא הייתה תופסת מקום שלישי בסולם הדמוגרפי, אחרי סין והודו והרבה לפני ארה"ב, רוסיה או האיחוד האירופי. כבר לא בטוח ש-Office פופולרית יותר.
בזמן הנכון, במקום הנכון
Facebook הוא דוגמה למיזם עסקי שהצליח מעבר לכל דמיון וה"צוקר-פושקע" זכאי ליהנות מפירותיו בלי להקדיש רגע מחשבה לשמו הטוב, הנרמס לאחרונה בבתי הקולנוע (קנאה, כבר אמרתי?). אבל הסיפור שלו לא התחיל בחשיבה עסקית, במטרה לעשות כסף. הפורטל התחיל את דרכו כ"ספר מחזור" (Facebook הוא כינוי אמריקאי מקובל לסוג הזה של פרוזה, שם הנגזר מפרצופי הסטודנטים הנשקפים מכל עמוד) לתלמידי השנתון שלו באוניברסיטה. הסיבות להצלחה יוצאת הדופן עוד ישמשו לכתיבת תיזות רבות בדרך לתואר MBA או PhD ב"מדעי העסקים", אך גם למזל יש כאן תפקיד.
תיזמון טוב והדחף האנושי להשתרבב לרשימה ה-Who is Who היוקרתית עשו את שלהם - והשאר זה כבר היסטוריה. אבל דבר אחד אסור לשכוח: שני הסטודנטים שישבו לכתוב את היישום הגיעו מהמסלול הטכנולוגי, לא העסקי. הם הבינו מה צריך לעשות על מנת לממש רעיון פשוט שהגיע זמנו: ספר מחזור דיגיטלי מקוון. ההצלחה לא הגיעה ממודל עסקי מהפכני שמימושו הוצא לביצוע ב-Outsourcing של טכנולוגיה, כפי שהיו יועצים להם חבריהם בתוכנית ה-MBA היוקרתית של הארווארד. זו דוגמה טרייה של הקונספט שלא מרבים לתת לו קרדיט, Technoloty First.
קרדיט למנמ"ר הנודניק
לא צריך להרחיק את מחקרינו אל מעבר לים כדי לראות את הכשלים שתפיסת Business First גורמת אם ההנהלה לא מאותגרת בהתמדה על ידי מנמ"ר "נודניק", שרוצה לשבור את הדפוסים המסורתיים של תהליכים עסקיים. בכל החברות הגדולות בישראל, כמו בשאר הארצות המפותחות טכנולוגית, פחות או יותר הושלמה מהפכת ה-ERP. עכשיו עיקר המאמץ הוא בירידה מהצמרת האליטיסטית של מגזר ה-Enterprise ל-Mainstream של עסקים בינוניים, ה-Mid Market.
בפיגור פאזה לא גדול, פער של כ-3 שנים בבגרות היחסית, אפשר למצוא את הטמעת ה-CRM במגזר ה-Enterprise. הפער נובע מסיבות היסטוריות - אך גם מכך שתמיד ניתנה עדיפות תקציבית לאגף הכספים. מכירות ושירות אולי מספקים את המזון והחמצן לארגון, אבל מי ששומר על הקופה תמיד רואה את צרכיו הוא כקריטיים יותר. בכל מקרה, ברוב מוחלט מארגוני ה-Enterprise בישראל אפשר היום לראות את שתי המערכות זו לצד זו, ERP ו-CRM, מתפקדות פחות או יותר בשגרה אמינה - וכמעט ללא קשר ישיר ביניהן.
Pro-Active IT: לא מספיק למנוע שגיאות
במשפט האחרון הדגש הוא על המילה "כמעט". בדרך כלל מישהו ניסה כבר לתפור ממשק בין השתיים, בדרך כלל כדי לחסוך בעבודה ידנית או כדי לוודא קונסיסטנטיות בהגדרת המושגים. לדוגמה, בשתי המערכות קיים המושג "לקוח", אבל הרבה פעמים מי שנחשב ללקוח אצל אנשי המכירות אינו כזה בטרמינולוגיה של אנשי הכספים.
עקיבות הוא ערך קריטי בניהול, אך כשלעצמה אינה יוצרת הזדמנויות ולא מצביעה על כיווני צמיחה. לכל היותר היא מונעת שגיאות גסות. אם אנו רוצים למנף בצורה טובה יותר את הסינרגיה הפוטנציאלית שבין ERP ל-CRM עלינו לחפש מנופים אחרים. ואת אלה יכול המנמ"ר לזהות הרבה לפני שהמנהלים העסקיים יקראו על כך בעיתונים שלהם. נכון, גם המנמ"ר צריך להטמיע את התובנה של Business First, אבל אליו לקחת אותה למקום חדש, שאפשר לקרוא לו Pro-Active IT.
כמקצוען בעולם ה-IT, המנמ"ר המצוי מבין אינטואיטיבית את ההבדל בין "מגיב", Reactive, לבין "יוזם" Pro-Active. בהקשר של אינטגרציה בין מערכות ארגוניות הגישה המגיבה היא לחכות עד שאנשי הביזנס יעלו בדעתם צורך במהלך כזה ואז, בתגובה, לפתח פתרון נקודתי לאחר שהצורך קיבל את הגושפנקא של סעיף תקציבי והגדרת פרויקט.
הגישה הפרו-אקטיבית די נדירה בימינו. אך לא כך היה המצב לפני 30 שנה ויותר. אז, כאשר המחשבים עדיין הצטיירו כמין ישות ערטילאית, "מוחות אלקטרוניים" שקשה לרדת לסוף דעתם, מי שדחף את הקדמה היו המנהלים הטכניים, הכהנים הגדולים של מערכות המידע. מנהלי העסקים עוד לא העזו להציב דרישות ספציפיות, כמותיות, בנוגע לאיכות השירות או מאפייניו הפונקציונליים.
המנמ"ר קבע מה אפשר לעשות, באיזה לוחות זמנים ואילו תקציבים ידרשו לכך. במצב הזה, של חוסר סימטריה מוחלט, היוזמות של המנמ"ר הן שקידמו את ההלימה של ה-IT ליעדים העסקיים. הוא קבע מה ריאלי ומה לא, הוא הביא את הבשורה ממקורותיו המקצועיים, והוא עמד מאחורי המהפכות שנרכשו בתהליכים העסקיים.
אלף שרתים יפרחו ברשת
התפיסה הזאת, של המנמ"ר כמוביל שינויים, הגיעה לשיאה בשנות ה-90', שבאופן לגמרי לא מקרי היו "עידן ה-Re-Engineering" ו"הכלכלה החדשה". בשנות ה-90' ה-ERP השיר מעליו את מגבלות "הברזלים הגדולים" ופרץ לתודעה של ארגונים שהיו מוקסמים מהיכולת של שרתים "סטנדרטיים" לעשות עבודה "של גדולים". וקונספצית ה-CRM נולדה בדיוק בזמן כדי לעלות על גל ה-Down Sizing ששטף את העולם.
לקראת סוף שנות ה-90', כזכור, הפכה ההתלהבות ל-Hype והחלו שלוש שנים של "בועה" מטורפת. במבט לאחור ברור היום, שלבועה היה קשר מקרי בלבד עם השיכרון מטכנולוגיה - עשר שנים מאוחר יותר שימשו נכסי נדל"ן לניפוח בועה עוד יותר קטלנית - וכמעט כל הרעיונות המסחררים שנהגו בימים ההזויים ההם הפכו לעמודי התווך של Web 2.0. פקיעת הבועה באמצע שנת 2000, למרבית האירוניה, פגעה בעיקר בחפים מפשע, בעיקר צעירים שגדלו עם PC בעריסה וטלפון סלולרי בכיס הג'ינס.
כאשר הזקנים עוד דיברו על "גלישה באינטרנט" וציקצקו קלישאות על "אוטוסטרדת המידע", הם ראו איך המכשירים הטכנולוגיים החדשים מחוללים מהפכה תרבותית-התנהגותית בהיקף עולמי. ואז, בשיא ההצלחה, משכו את השטיח מתחת לרגליהם - והקדמה הטכנולוגית נעצרה ל-5 שנים תמימות.
לא מפחדים מוואקום
לקדמה טכנולוגית יש מאפיין עיקש, Persistence, המבטיח כי במוקדם או במאוחר היא תחליף את התפיסות הישנות ולא משנה רמת התחכום הלשוני של מגיני המסורת. קריסת האמונה בטכנולוגיה, שעצרה את התקציבים בארגוני ה-Enterprise עד שנת 2006, הייתה ההזדמנות של יזמים צעירים שנכנסו ללא חשש לוואקום. כל מה שהארגונים הגדולים מנסים עכשיו להטמיע - Facebook, Twitter, Skype ואלפי ישויות אינטרנטיות אחרות - הומצא והוזנק לאוויר על ידי "גיקים" חסרי אחריות תאגידית, צעירים שחושבים Technology First.
אף אחד מהשירותים החדשים של Web 2.0 לא נוצר מ"זיהוי צורכי הלקוח", לא אופיין במשאלי דעת קהל ולא קיבל ברכת הדרך של מנהל שיווק מרחיק ראות. אפילו סטיב ג'ובס, ללא ספק מנהל עסקים בעל יכולת מוכחת להצית להבה שיווקית סביב מוצר טכנולוגי, מסתפק בעשור האחרון בהובלת שיפורים לרעיונות קיימים. הוא לא המציא את נגן המוזיקה, לא את החנות האינטרנטית, לא את הטלפון הסלולרי ולא את מחשב הלוח (Tablet). הוא רק הוסיף את מגע הזהב שלו והפך מוצרים שגרתיים למותגי-על.
באין חזון תיפרע פרדיגמה
באווירה השמרנית הזאת לא פלא שמיקרוסופט עברה מטמורפוזה, מפרפר קליל לזחל זוללני, שיעשה הכל כדי להיכנס לקודש הקודשים של ה-Enterprise, חדר המחשבים, ה-Datacenter. עזרה לכך, כמובן, פרישתו של ביל גייטס מהניהול השוטף ועליית מעמדו של סטיב באלמר לדרגת "הפוסק האחרון" בכל החלטה אסטרטגית חשובה. באלמר הוא מנהל מרשים, אני לא מכיר אף אחד אחר שמסוגל לנווט חברת תוכנה ענקית ומורכבת כל כך להצלחה פיננסית דומה, אבל גם הוא לא מתיימר להחזיק בתואר "בעל חזון". וללא חזון אין סיכוי להוביל שינוי פרדיגמה משמעותי בתחום ה-IT.
צריך לסייג את המשפט האחרון. אנו עוברים עכשיו פאזה של שינוי פרדיגמה בקטע של "איך" מספקים שירותי IT טובים יותר בזול יותר. המעבר לענן הוא מהתהליכים המשמעותיים ביותר שעברו על התעשיה הזאת מאז המצאת הממשק הגרפי, בשנות ה-70'. אבל, באופן פרדוקסלי, כמעט ולא שומעים דבר על "מה" אנו רוצים מהמערכות האלה. פרדוקסלי, משום שהמוטיבציה לעננות היא יעילות פיננסית-תפעולית ולא Cool-יות שמרגשת מהפכנים צעירים.
הארגונים מעדיפים לקנות שירות ולא להשקיע ברכוש. המנהלים רוצים להעביר את כל השירותים "הגנריים" לספקי חוץ ולהקטין את התלות בכוח אדם מקצועי ויקר. לשם כך הם דוחפים את מחלקות ה-IT לטריטוריות חדשות ומוכנים להסתכן בטכנולוגיות לא בדוקות. לא רק עננים. גם קונסולידציה, וירטואליזציה, SOA ושאר מילים של שבת, שלא אומרות דבר למי שלא צריך לממש אותן - אך מדירות שינה מעיני כל מנמ"ר כבר 5 שנים רצופות. הכול משתנה ב-Datacenter, אך בתוך כל המהפכה הזאת אי אפשר להבחין בשינוי כלשהו של התהליכים העסקיים עצמם, אלה שה-IT אמור לשרת בהלימה מוחלטת.
