מאיר שני: השנתיים וחצי האחרונות היו הקשות בחיי

זה היה רק עניין של זמן עד שירח הדבש הכפוי בין נוחי דנקנר, הבעלים החדש של קבוצת איי.די.בי, לבין מאיר שני, מנכ"ל כלל תעשיות שבבעלותה, יסתיים. 14 יום בלבד נדרשו לשניים על מנת להבין את הידוע מראש - שהם לא נועדו להיות יחד. דנקנר, בצדק מצידו, רצה מעורבות מלאה לאנשיו בניהול השוטף. שני, הידוע כאחד המנהלים המוכשרים והעצמאים במשק, לא מוכן כלשונו ליותר מדי שפים במטבח, בצדק מצידו.

מקורביו אומרים שהטריגר לשיחת הסיום בין השניים היה ידיעה בעיתון, שלפיה חתנו של נשיא המדינה משה קצב יתמנה ליועץ משפטי באי.די.בי. היועצת המשפטית של כלל תעשיות ודיסקונט השקעות, ניצה עינן, באה לשאול את שני האם עליה לחפש עבודה. שני הודה שגם הוא קרא על העניין בעיתון. מכאן היתה הדרך קצרה לשיחה עם דנקנר על מה מקובל ומה לא, ולאחריה באה ההודעה המשותפת על סיום יחסי העבודה בין השניים, שבעקבותיה נראה היה ששני הצדדים נשמו לרווחה.

את מקומו של שני בכלל תעשיות החליפו לא פחות משלושה אנשים: עו"ד אבי פישר, שותפו של דנקנר, מונה אחראי על חברות ההיי-טק בקבוצה, צבי ליבנת, שותף בקבוצת הרוכשים, יהיה אחראי על החברות המסורתיות, ודנקנר עצמו יהיה אחראי על פעילות יצרנית המלט נשר.

שני ידוע כמי שכבר ויתר בעבר על משרות ועל שכר למען עקרונותיו הניהוליים: כששאול איזנברג ז"ל הציע לו את תפקיד מנכ"ל החברה לישראל בשכר מופלג, והתברר שהוא חייב להעסיק תחתיו גם את חתנו וגם את בנו של איזנברג, הוא אמר: לא תודה, לא מאמין בכפיפים שלא ניתן לפטר, במיוחד כשמדובר בבנו של בעל הבית - וויתר. בעלית, לאחר שהצעיד אותה כמנכ"ל מהפסד לרווחים הגדולים בתולדותיה, החזיר מפתחות לאחר שהתברר כי הדריקטוריון התערב בקביעת הבונוסים לעובדים שתחתיו.

הפעם שני לא מוותר על שכר. בהסכם עבודתו נקבע כי שכרו ישולם עד ינואר 2008 גם אם יפרוש מהקונצרן בעקבות החלפת בעלויות. אך עדיין הוא טוען שההחלטה לא קלה.

מעולם לא היה לי מצנח זהב

שני הוא איש של ניגודים. מצד אחד הוא סוחב תדמית של איש חם מזג שמתרתח לא פעם. מצד שני אנשים שעבדו עימו מפליגים בשבחו כבוס פתוח ודואג. בצד המשרה הרמה והשכר המופלג, הוא פעיל מאוד למען הקהילה, משמש בהתנדבות כיו"ר אלוט (ארגון למען ילדים אוטיסטים) ומתבלט ברשימת אנשי העסקים שאכפת להם ומוכנים לתרום ולהתבטא למען הציבור. למרות שהוא רואה-חשבון בהשכלתו, הידוע כמי שבהצצה במאזן מסוגל להפשיט חברה עד מערומיה, הוא יזם בנשמתו, בעל חזון ומעוף, שהתבלט דווקא ביוזמות שיווקיות חדשניות. הוא זה שהגה והיה שותף בהקמה של גרינברג, רשת הדיסקאונט הראשונה בארץ, ושל חברת הביטוח הישיר, שהציעה לראשונה ביטוח ללא תיווך סוכנים ויצרה מהפכה בענף. הוא גם ביצע השקעות רבות בארץ ובחול בתחום הנדל"ן המניב.

בראיון ראשון מאז עזיבתו את כלל (לפני שבילה סוף שבוע במלון דן פנורמה בתל-אביב במרתון תחרויות ברידג' - משחק שבו הוא מצטיין), מסביר שני איך נולד הסכם השכר הנדיב שלו באיי.די.בי.

הסכם השכר שלך באיי.די.בי הבטיח לך שבע שנות שכר מלא עד 2008 גם אם תפרוש בגלל חילופי בעלות. זה סביר בעיניך?

שני: "אני בהחלט לא מרגיש צורך להתנצל. צריך להבין את הרקע להסכם. כל נושא הבטחת השכר לשבע שנים לא היה יוזמה שלי. זאת היתה יוזמה ואפילו דרישה של ליאון רקנאטי, שגייס אותי לתפקיד ורצה להבטיח שאהיה בתקופה האמורה לצידו בקונצרן. ליאון פנה אלי ואמר לי שהוא ואודי (רקנאטי - נ.ז) הגיעו למסקנה שאין סיכוי שהקונצרן יעבור לדור הרביעי, והוא מתכוון לכהן בקונצרן עוד שבע שנים עד שיגיע לגיל 60, ואז יפרוש והקונצרן יעמוד למכירה, ובעצם הוא רוצה שאעזור לו להכין את הקבוצה בניהול ובליווי.

"בהתחלה סירבתי. הייתי פעיל בעסקים משלי ובעל מניות פעיל בחברת הביטוח הישיר, והרעיון לחזור להיות שכיר לא נראה לי. ליאון לא הרפה. אני חושב שמה שהכריע לבסוף מבחינתי היה שנשאר לי מהעבר עסק לא גמור עם כלל: ב-1987 עזבתי את כלל לאחר 14 שנים בעקבות סכסוך בין אהרן דברת, המנכ"ל, לחזי שלח, המשנה. אני הייתי חבר טוב של שלח, ודברת ציפה ממני לנתק איתו את הקשרים. הייתי אמור אז להתמנות למנכ"ל חברת השקעות חדשה של כלל, בשם כלל ב'. אבל החברות היתה בעיני מעל הכל ולא נעניתי לדרישה ונאלצתי לעזוב.

"ההסכם כלל מצד אחד התחייבות שלי לשבע שנים, ומצד שני פיצוי עבור ההתחייבות - הייתי צריך למכור את מניותי בביטוח הישיר ולהתנתק ממשהו שמאוד אהבתי, כי לא היתה אפשרות להיות באיי.די.בי, בעלת כלל ביטוח, וגם להיות בעל עניין בביטוח ישיר.

"להפתעתי, חודשים ספורים אחרי שנכנסתי לתפקיד התברר שאודי רוצה למכור. גם ליאון הופתע. זה היה שוק עבורי, אבל אז עוד נראה היה שליאון יארגן קבוצה שתרכוש את חלקו של אודי ואני אשאר לצידו. כתבו בעיתונות שיש לי מצנח זהב. מעולם לא היה לי בעבר וגם כעת אני לא רואה בזה מצנח".

רכישת איי.די.בי היא עיסקה מוצלחת לנוחי דנקנר?

"זו היתה טעות ענקית של המוכרים להחזיק במניות אי.די.בי 50-40 שנה ואז למכור אותן בנקודת השפל הכי גדולה. אני חושב שקרסו (חיים קרסו, מבעלי אי.די.בי לשעבר - נ.ז) מתאבל עד היום על המכירה. לכן דנקנר עשה קנייה יוצאת מן הכלל. עיסקת קו-אופ הריבוע הכחול, שנרכשה במחיר לא נמוך על-ידי קבוצת אלון-ברונפמן, לא נראית על פניו אטרקטיבית כמו עיסקת איי.די.בי. אני חושב שנוחי רכש את אי.די.בי בתזמון כמעט אידיאלי, במה שמצטייר כנקודה הכי נמוכה שלה. שבועיים אחרי המכירה שוק ההון התאושש ומדברים שוב על שלום ושקט באזור.

מהיכרותך עם אי.די.בי, אילו טעויות נעשו בעבר שהביאו את הקונצרן הגדול במדינה למצבו הנוכחי, הכולל הפסדים גדולים בחלק מהחברות-הבנות כמו כלל תעשיות, שופרסל ודיסקונט השקעות?

"אחד הפיקשושים הכי גדולים באיי.די.בי היה התבססות יתר על השוק המקומי ואי-הבנה שהקבוצה גדולה מדי על השוק הזה. הקבוצה מושפעת לחלוטין ממה שקורה בישראל: כלל ביטוח, סלקום, נשר, שופרסל, אזורים - הכל בנוי על השוק המקומי. אין ספק ששנות ה-80 וה-90 היו שנים של פוטנציאל לצאת לחו"ל. ההחמצה הכי גדולה בעיני היא ההימנעות של אי.די.בי מלפרוץ החוצה, החמצה שבפירוש נובעת מהשמרנות הניהולית שהיתה בקונצרן.

"היו נסיונות קטנים, כששופרסל וסנפרוסט ניסו לפעול בהונגריה ונכשלו. במקום להסיק מזה, כפי שהם הסיקו, שאין להם ידע לביצוע השקעות בחו"ל, הם היו צריכים להסיק שאולי לא עשו זאת נכון. צריך להסתכל מה עשו האירים במלט (חברת CHR, חברת המלט האירית, השותפה בנשר – נ.ז). בשנת 1980 מחזור המכירות שלהם היה רבע מזה של נשר. תוך 20 שנה, על-ידי רכישות, הם בנו חברת מלט שהיום שוויה בבורסות בחו"ל גבוה פי-עשרה מזה של נשר וכל קבוצת אי.די.בי. ניתן להבין מה היה קורה אם נשר היתה יוצאת אז לחו"ל. היום בשוק המלט כבר מאוחר מדי לפרוץ. אז לא היתה חברה דומיננטית אחת. היום השוק בחול כבר נשלט על-ידי ארבע חברות גדולות".

למה היה צפוי כל-כך שלא תישאר תחת הבעלות החדשה של נוחי דנקנר?

"יש בינינו הבדלי סגנון שגרמו לכך שבוקר אחד נפגשנו ואני אמרתי לו: נוחי, אני ישן בלילה חמש שעות, אני רוצה לישון טוב, ולצערי מאז כניסתכם לבעלות זה לא קורה. ואז נוחי אמר לי: 'הגעתי למסקנה שזה לא יצליח ביחד'. זו היתה מסקנה משותפת לשנינו. היה לי רצון חזק להמשיך, אבל ללא ויתור משמעותי על עקרונות הניהול שלי.

"זו הפעם הראשונה בהיסטוריה שלי שאני עוזב מערכת שהפסידה כסף (כלל תעשיות סיימה את שנת 2002 בהפסד נ.ז), ואני מאלה שמתיימרים לא לנטוש ספינה באמצע האוקיינוס. את החברות שניהלתי בעבר קיבלתי במשבר ועזבתי אותן רווחיות - עלית, שמאז שעזבתי אותה ב-1990 לא חזרה לרווח כזה, הוצאת הספרים כתר, כלל ביטוח - ולכן היה לי בהחלט רצון חזק מאוד להמשיך ולהשלים את המהלך. למרות שהמשמעות היתה כאילו לעבוד בחינם, כי אני יכול לשבת בבית ולקבל את אותו שכר, החלטתי שאעשה מאמץ לחיות ביחד עם נוחי, כי הרגשתי שאני בקושי בשליש הדרך ואני רוצה לסיים את התהליך שהתחלתי בכלל תעשיות. אבל מיד החלו להיווצר בקיעים. כשדיבר איתי מישהו מהקבוצה ואמר: אני רוצה להיות דירקטור פעיל בחברות-בנות, אמרתי לו: תבין, ישנו אני, המנכ"ל, מתחתי יש מנהל עסקים של החברה, אין פה מקום ליותר מדי מנהלים. הוא אמר לי: מה זאת אומרת, צריך להיות נציג של הבעלים. אמרתי לו: אני נציג הבעלים. התנגדתי שהוא יצטרף עד שיתקיים דיון, שבו יהיה ברור מה כל אחד עושה ומה תפקידו כפעיל. ברור שזה עורר אי-שביעות רצון בצד השני.

"אם בעלי המניות של איי.די.בי לא ישכילו למנות מנהלים ודירקטוריונים מקצועיים, ויחליטו שכל החוכמה בידיהם, זאת תהיה טעות. לפחות בשופרסל החליטו אחרת, והיו"ר הוא מינוי מקצועי. כשבאתי לתפקיד לפני שנתיים, התנאי היה שיש לי מרחב מחיה שכולל אפשרות לשנות את הרכב הדירקטוריונים של חברות-בנות במטרה למקצע אותם ולא שיהיו בהכרח מורכבים מאנשי או מקורבי אי.די.בי, לחייב את החברות לבנות תוכניות אסטרטגיות, לבחון אם האנשים המתאימים לביצוע המהפך נמצאים בחברות. אלה היו חלק מהתנאים שנדרשו לחולל שינוי. ברגע שקבוצת הרוכשים בראשות נוחי דנקנר הבהירה שאחת הביקורות שיש לה על הבעלים היוצאים זה המעורבות הקטנה מדי שלהם, והביעה רצון להיות מעורבת בצורה פעילה; זה, אגב, לגיטימי בעיני ואין לי ביקורת בנושא, אבל ברגע שהתברר שהרצון להיות מעורבים הוא לא רק ברמת הדיווח אלא בניהול השוטף - היה לי ברור שיש יותר מדי שפים במטבח.

"כשאתה מנהל, כל הכפופים לך צריכים לדעת שיש להם כתובת אחת. אני הייתי הכתובת למנהלי כלל תעשיות. כשיקי ירושלמי, שהיה מנכ"ל וכיום יו"ר מפעלי נייר חדרה, היה מצלצל אלי הוא היה אומר: שלום בעל הבית. כולם הרי ידעו שאני מנהל שכיר, אבל ההתייחסות היתה כמו אל בעל הבית, וכך הרגשתי מבחינת המחויבות לבעלי המניות. אם נסתכל בצמרת המנהלים בארץ, ארז ויגודמן מעלית, דן פרופר, ארנון טיברג מדלתא - הם חיים את החברה שבניהולן כאילו היתה שיכת להם מדורי דורות.

בזמנו הציע לי שאול איזנברג ז"ל להתמנות לתפקיד מנכ"ל החברה לישראל בתנאי שכר מפליגים ביותר. בשלב החתימה הוא אמר לי: אני רוצה שבני ארווין וחתני יגאל דימאנט יעבדו תחתיך. עניתי לו שאיני מוכן שאדם יישב בדירקטוריון מעלי וגם יעבוד תחת פיקודי. בגלל העיקרון הזה ויתרתי על תפקיד שקסם לי ועל שכר גבוה - ואיני מצטער".

מה מצאת כשהגעת לכלל תעשיות?

"קיבלתי על עצמי את התפקיד בתחילת 2001. למרות שהאינתיפאדה כבר התחילה, עדיין היתה אווירה של או-טו-טו הסכם שלום, ההיי-טק פרח, וכלל תעשיות היתה חברה דוהרת. עד אז, קיבלתי לניהול חברות שהיו בקשיים והיה צורך להבריא אותן או חברות שהקמתי אותן מאפס, כמו ביטוח ישיר.

"פעם ראשונה בחיי מצאתי את עצמי במצב שבו אני מחליף אדם שבשלוש שנות עבודתו מחיר המניה של החברה עלה מ-700 נקודות ל-1,700 (רימון בן שאול, מנכ"ל כלל תעשיות שפרש – נ.ז). המניה זינקה בתקופתו פי 2.5, ואני שואל את עצמי אם אני יכול לחזור על ביצועים כאלה ולהביא את המניה ל-5,000 נקודות. זה מאוד הטריד אותי.

"ואז תוך תקופה מאוד קצרה הכל התהפך, התמוטט לנו מול העיניים: האינתיפאדה שהתמשכה, הנאסדא"ק מתרסק, המשבר בהיי-טק. המעבר הנפשי מאדם שמכוון עצמו להמשיך הצלחות מדהימות לאדם שמתמודד עם משברים הוא לא פשוט. כמעט כל החברות בקבוצה הפסידו חוץ מנשר. המשימה היתה לייצב אותן.

"מצאתי את עצמי בכלל תעשיות עם חברה ללא תשתית ניהולית שמנהלים רבים בה פרשו בשנות הבום של ההיי-טק; עם קבוצה שכל חברות ההיי-טק בה בקריסה וחברות המסורתיות מטבע הדברים הוזנחו כי באותן שנים עשו את הכסף בהיי-טק; ועם צורך להשקיע זמן רב, שלא תוכנן מראש, בחברות כמו אי.סי.איי, שנקלעה למשבר נורא. ומצד שני אני שואל את עצמי האם בכלל יש הצדקה לחברת אחזקות כמו כלל תעשיות, מה הערך המוסף שנותנת ההנהלה לחברות?

"אחת ההחלטות היתה לבטל את כל חברות האחזקות שמתחת לכלל תעשיות, כמו זו של תשלובת כיתן ושל סאיטקס".

מהי לדעתך תרומתך הגדולה לכלל תעשיות?

"בספר 'אליס בארץ הפלאות' אליס פוגשת את החתול בצומת דרכים ואומרת לו: 'התואיל להגיד לי באיזה דרך ללכת'? 'זה תלוי במידה רבה לאן את רוצה להגיע', אומר החתול. 'לא אכפת לי כל-כך', אומרת אליס. 'אם כך', אומר החתול, 'לא משנה באיזה דרך תלכי'. בקונצרן רוב החברות לא שאלו את עצמן לאן הן הולכות ולאן הן רוצות להגיע. כשנכנסתי לתפקיד התברר שרובן אפילו לא עמדו בתוכניות השנתיות שלהן. כל החברות חיו את היום, או במקרה הטוב את שנת התקציב הקרובה שלהן. לא היה תכנון לטווח ארוך, לא היתה אסטרטגיה.

"אני רואה כל הזמן את מקרה טבע לנגד עיני. חברה שקיימת כמעט 100 שנה. במשך עשרות שנים הגיעה למכירות של כ-50 מיליון דולר, ותוך כ-15 שנה קפצה למכירות של כ-2 מיליארד דולר, כאשר חלק לא קטן מהצוות די ותיק. מה גרם לשינוי? לטבע היה חזון, ובעקבותיו באה האסטרטגיה. אני משמש דירקטור פעיל בעלית ומלווה צמוד את קבוצת שטראוס, שלפני 30 שנה לקחה מחלבה עם שלוש פרות והפכה אותה לקבוצת מזון עם שלוחות בחו"ל, ואני עוקב בהשתאות איך מיכאל ורעיה שטראוס הנחילו את הצורך בחזון ובערכים גם לעופרה.

"אנשים חושבים שאסטרטגיה וחזון זה מלים מנופחות. אני חושב שלצערי זו מחלה של חברות ישראליות: אין תכנון לטווח ארוך, ואם יש הוא לא מלווה בתכנון לטווח קצר, של מה לעשות כבר היום כדי להגיע למטרות בטווח הארוך. אי.סי.איי היא דוגמה מובהקת לכך. חברה שהיתה מובילה בתחומה בשוק העולמי, ספינת הדגל, אבל בחברה לא היתה אסטרטגיה ולא שאלו מה יהיה ביום שאחרי. מדובר בחברה שנשענה על מוצר אחד - מערכות כפל דיבור, והרי אין מוצר שלא נגמר יום אחד. מישהו בהנהלה דאג ליום שאחרי? הרי כבר בשנת 1997, כשהחברה היתה בשיאה, ההנהלה היתה צריכה לשאול מה יהיה בשנת 2000, לתכנן מוצרים נוספים. גם סאיטקס היא מקרה דומה. אלה חברות שבהן ההנהלה נחה על זרי הדפנה ולא חשבה קדימה.

"מה שעשינו בכלל תעשיות ב-2002 היה לגרום לכל אחת מהחברות לחשוב ולבנות תוכנית אסטרטגית, לבחון מי מהחברות מבטיחה צמיחה רציפה, ואם לא - למכור אותה. גרמנו למנהלים לבדוק האם הצוות שאיתם מתאים למשימות שהוצבו, ואם לא - להחליף. לדוגמה, כל החברות הרב-לאומיות שפועלות בישראל - נסטלה, דנונה, פפסי - מיישמות ניהול שרשרת אספקה. לפני שבועיים הודיעה כיתן כי לראשונה תמנה מנהל שרשרת אספקה. זה מהפך. מנכ"ל כיתן הבין שאין לו סיכוי להתמודד בעולם תחרותי ללא שכלול הניהול. אני חושב שבנושא התכנון והאסטרטגיה אני והצוות גרמנו למהפכה בכלל תעשיות".

היית מעורב מאוד באי.סי.איי. עכשיו החברה מפרסמת שוב אזהרת רווח.

"כשנכנסתי לאי.סי.איי והמשבר היה בעיצומו החלטנו, יונתן (קולבר, מנכ"ל כור - נ.ז) ואני, להקים ועדה אקזקוטיבית של הדירקטוריון שכללה את שנינו, את מאיר לייזר, שהיה מנכ"ל אי.סי.איי, ואת דני בירן, נשיא כור. ישבנו באי.סי.איי יום בשבוע ועשינו דברים שלא נלמדים בבתי-ספר למינהל מבחינת המעורבות שירדנו אליה. לזכותו של מנכ"ל החברה, דורון ענבר, ייאמר שהוא שיתף פעולה.

"מצאתי את אי.סי.איי במצב שבו התקבלה החלטה לפצל אותה לחמש יחידות. היא נסחרה אז בשווי של כ-3 מיליארד דולר והבנקים להשקעות אמרו: תציפו ערך, תפצלו אותה. דיברו על השגת שווי של 11 מיליארד דולר. הכל היה צריך להיעשות מהר, לא בדקו אם המנהלים של אותן יחידות בעלי כישורים לניהול עצמאי, לא היו מערכות מחשב תומכות ביחידות, וכמובן שעל-פי חוקי מרפי, המשהו הרע קרה ברגע הלא נכון, השוק התכווץ בבת אחת. נרשם צמצום חד בהזמנות של לקוחות, אבל מערכת הזמנות הרכש האוטומטית של אי.סי.איי ממשיכה להזמין חומרי גלם, והחברה מוצאת עצמה עם מלאי עודף של 200 מיליון דולר. בנוסף התברר שכמו חברות אחרות שהיו רגילות לשבת על מזומנים בשווי מאות מיליוני דולר, לא הוקמה בחברה מערכת ניהול תזרים מזומנים, והחברה מוצאת עצמה עם קש-פלו (תזרים מזומנים) שלילי.

"זו היתה תמונת המצב בינואר 2001. הוועדה נכנסה לפעולה בחודש מארס. פשוט נכנסנו לניהול הכספים בפועל, כאשר המהפך המחשבתי שהכנסנו היה שההנהלה מבינה שהדבר הכי חשוב הוא התזרים. נמתחה אז ביקורת למה לא החלפנו את דורון ענבר. לא היה איש טוב ממנו לניהול המשבר. ברגע ששונה ה'דיסקט' בראשו, המהירות שבה החברה הגיבה להתכווצות השוק היתה טובה משל כל גורם בשוק העולמי.

"החברה יושבת כיום על 150 מיליון דולר מזומן, ויחד עם אי.סי.טל, החברה-הבת, הוא מתקרב ל-200. זה הישג. אם היינו מתעוררים חצי שנה לאחר מכן, והוועדה לא היתה נכנסת לפעולה, לא היתה היום אי.סי.איי. לצערי, בינתיים אי-אפשר עוד לבשר ששוק התקשורת מתאושש, ולהערכתי הענף האחרון שייצא מהמשבר יהיה ענף התקשורת. למעט הפס הרחב, השוק ממשיך להתכווץ. שם המשחק כעת הוא המהירות שבה מגיבים ומתאימים להתכווצות השוק".

יצא לך שם של מנהל משוגע, שעוזב בטריקת דלתות.

באחת הפעמים הראשונות שנפגשתי עם נוחי, לאחר כניסתו לקונצרן, הוא חילק לי מחמאות ולבסוף אמר: אבל אתה משוגע. אמרתי לו: תגיד לי מהו משוגע ואגיד לך אם אתה צודק. אם הכוונה לזה שאני מדבר רגשית מהבטן, שולף מהמותן או מאבד שליטה על דברי כשאני מתרגז, אז אני אחרון המשוגעים. זה נכון שאני מדבר בלהט ויש לי שפת גוף דומיננטית, אבל אני שולט לחלוטין על התוכן. אבל אם משוגע זה אחד לא סטנדרטי, זה אני.

"ב'נסיך הקטן' המספר שואל אותו לאן הוא הולך. 'לאנשהו, ישר למשל', הנסיך אומר ומוסיף בעצב: 'אי-אפשר ללכת רחוק ישר'. אנשים צריכים להחליט האם הם רוצים ללכת רחוק או ישר עם עצמם. אני החלטתי ללכת ישר. השם של טורק דלתות נוצר בעקבות עזיבתי את עלית. דייוויד פדרמן והדירקטוריון בראשותו החליטו שהבונוס לכפופים לי, לשלושת המשנה-למנכ"לים, לא יהיה שווה ונתן ניסני יקבל יותר. למרות שחשבתי שזו פריווילגיה שלי איך לחלק את הבונוסים, ביקשתי שלפחות כדי להסביר את החלוקה הלא שווה יאשרו לי לומר שנתן שהיה הכי ותיק וקיבל יותר בגין העבר. דייוויד לא הסכים. זה היה לאחר שנה שהיו לי השגות קשות על ההחלטות ועל דרכי ההתנהגות של הדירקטוריון בהנהגתו. החלטתי שאם לבקשה כה הגיונית לא נענים, אין טעם להישאר.

"באותם ימים יזמתי את מהלך רכישת תלמה על-ידי עלית. דייוויד התנגד, לדעתי רק בגלל שזו היתה יוזמה שלי. מספר חודשים לאחר מכן, כשכבר לא הייתי, חזרה היוזמה במרץ, אבל אז כבר לא התקבל אישור של הממונה על ההגבלים. לדעתי, בזמני ניתן היה לקבל אותו.

"האם הרבה מנהלים שכירים היו מוותרים על עמדה כה בכירה כמנכ"ל עלית, עם רווח של מיליון דולר על הנייר מאופציות שהיו לי בחברה, בגלל ויכוח על תנאי שכר של אחרים? אינני יודע. אבל אני שלם עם החלטתי, ועם עקרונותי. אני לא נמצא במשחק כדי להוריד ידיים".

מה אתה מתכוון לעשות לאחר הפרישה?

"ב-99% לא אנהל יותר חברות כשכיר. השנתיים וחצי האחרונות היו הקשות בחיי. לא הכנתי את עצמי לסיטואציה שאליה נקלעתי. כל פעם שחשבתי שעברתי גל, הגיע גל חדש. התמודדנו עם משבר כלכלי עולמי, עם מצב בטחוני קשה, הייתי כמו הילד שעמד וניסה לחסום חור בסכר עם האצבעות. רק שעשר אצבעות לא הספיקו לכל החורים. עד לכלל תעשיות, כאיש עסקים עצמאי היה לי איזון בין עסקים, פעילות למען הקהילה ומשפחה, ואני מתכוון לעשות מאמץ לחזור לאיזון. אני חושב שאהיה מעורב עסקית ברכישות ובמיזוגים, גם בייזום וגם בהובלה. זה כרגע בגדר מחשבה. ואני לא פוסל גם רכישת חברות באי.די.בי".