רוצים לשפר את השירות? שפרו את המוצר
לקוחות אינם רוצים שתטפלו בתקלות בדרך מצוינת; הם רוצים שלא יהיו תקלות במוצר. הם גם לא רוצים מענה אדיב וחייכני - הם רוצים פיתרון מהיר ויעיל. כשהשירות הניתן אינו פועל כראוי, חפש את התהליך, לא את האיש בצד השני של האפרכסת. אליעוז רבין, מומחה לניהול, נותן טיפים למשווק המתוסכל
הייתה לי שאלה כלשהי הנוגעת למכשיר הפלא הסלולארי החדש שלי. בסך הכל הייתי אדם מאושר - שודרגתי! עברתי אמנם מסע תלאות לא קטן להבנת מטר המסרים שהונחתו על ראשי בעת תהליך השדרוג (תהליך אבולוציוני חדש, שגוף האדם טרם הסתגל אליו, למורת רוחו של דרווין קשישא), אך לבסוף הצלחתי להבין את העיקר: אני מקבל מכשיר חדיש ומשוכלל מזה שהיה ברשותי, ומשלם פחות בחשבון החודשי (שהוא כמובן גדול יותר מהחשבון הקודם, באורח פלא).
ובכן , הייתה לי שאלה וצלצלתי למוקד. קיבלתי הסבר אודות מערך ההקלטות המפותח של החברה, והושלכתי אל מעבה הניתוב הקולי. "לעברית הקש אחת", אמר הקול החביב (מיד זיהיתי את הקול - זו אותה דוברת הפונה אלי בחברת הביטוח, בחברת הכבלים ובחברת החשמל. כמה נעים לשמוע קול ידידותי!). לחצתי "אחת". "לסיוע בעניין מכשיר סלולארי הקש אחת" - צוויתי וביצעתי. עוד כמה "אחתים" והגעתי אל המנוחה והנחלה: "ברגע זה מוקדני החברה עושים מאמצים לשרת לקוחות נוספים. אנו מתנצלים על ההמתנה, מיד נענה".ואכן, לא עברו שש דקות, וקול אנושי חביב ואדיב שאלני "במה אוכל לעזור?"
הסברתי.
"קודם עלי לזהות אותך. עם מי אני מדברת?". "אליעוז רבין", עניתי. המוקדנית עסקה קלות בזיהויי והתרצתה. אני אכן אני. "אבל זה לא קשור אלי. אתה צריך את מוקד התמיכה", אמרה לבסוף. האם עלי לפנות עתה לביטוח לאומי, תמהתי? האם קיימת קצבת תמיכה מיוחדת לנפגעי טלפונים סלולאריים? התעלומה נפתרה חיש קל כשהועברתי בהינף ניתוב אל תור המתנה חדש, הפעם במוקד התמיכה. לא עברו שלוש דקות, וקול אנושי חביב ואדיב שאלני "במה אוכל לעזור?"
הסברתי.
"קודם עלי לזהות אותך. עם מי אני מדבר?" לא אלאה אתכם. גם הפעם עבר הזיהוי בהצלחה. "אבל זה לא קשור אלי. אתה צריך את מוקד דאטה". אהה, דאטה! איך באמת לא הבנתי את זה לבד! חיש קל הושלכתי אל תור מוקד הדאטה המסתורי.
ושוב, לא עברו ארבע דקות, והמוקדנית החביבה והאדיבה במוקד דאטה שמעה אותי בסבלנות (לקוחות הם נודניקים, מה לעשות) ואף זיהתה אותי זיהוי סופי ומוחלט. "הבעיה שלך קשורה לדיבורית. אז למה הגעת אלי, ולא למוקד דיבוריות?".
לזה באמת לא הייתה לי תשובה.
מה קורה כאן? שורה של מוקדנים אדיבים וחביבים, בעלי עמדת שירות מצוינת לא הצליחו לשרת אותי, ואף הביאו את לחץ הדם שלי לגבהים חדשים שטרם נחקרו עד כה. כיצד זה קורה? ממה בעצם לא הייתי מרוצה? האם קיבלתי שירות (מענה אדיב ואמפתי), או לא קיבלתי שירות (שום תוצאה לא הושגה בתהליך)?
סרק, סרק
באחרונה הוכרז על הקמתו של משרד ממשלתי חדש - "המשרד לשיפור השירות לאזרח". השר מיכאל איתן, איש נאור ומתקדם החי היטב את עולם הטכנולוגיה, הקים סביבו קבוצת מומחים מתנדבת אשר תפקידה להגדיר את חזון המשרד ואת תוכנית העבודה שלו. היה לנו, אנשי "דבּר פשוט" הכבוד להימנות עם חבורה מצוינת זו, שעסקה בנושאים רבים - החל בממשל זמין וכלה בהעלאת רעיונות מצוינים באשר לניהול השירות הממשלתי.
באחד הפורומים (התהליך כולו נוהל ביעילות רבה, כפורום אינטרנטי, ללא בזבוז זמן על ישיבות סרק) הועלתה בעיה: "לקבלת אישור ממשלתי מסוים דרושים אישורים מ-100 (מאה!) גורמים שונים, וחתימה של 11 (אחד עשר!) משרדים ממשלתיים. איזו מערכת BPM (ניהול תהליכים עסקיים) תוכל לטפל ביעילות בתהליך קבלת האישור?" הפורום החל מיד בדיון אודות יתרונותיהן וחסרונותיהן של תוכנות BPM שונות.
אבל הבעיה אינה תוכנת ניהול. הבעיה היא ערימת ה"זבל" שאותה מנסים לנהל. תהליך אישור כלשהו אינו יכול להכיל 100 גורמים, ואף לא 11. לו היה התהליך בן שלוש או חמש תחנות בלבד, נושא תוכנת הניהול היה הופך לשולי.
כיצד מגדירים שירות?
מקור הבעיה הוא בהעדר הגדרה ברורה למונח "שירות". אך למרבה הפלא אין בספרות המקצועית ולו הגדרה אחת פשוטה וברורה של המונח "שירות". נכון, קיימות הגדרות רבות למונח "שירות איכותי", אבל הן מתמקדות בהגדרת ה"איכות" ולא בהגדרת ה"שירות". מהו, אם כן, אותו עניין חמקמק שכולנו צורכים, כולם יודעים לכאורה מהו, אך אנו מתקשים להגדירו? הרי בהעדר הגדרה, כל דבר יכול להיחשב שירות.
ההגדרה שלי : "שירות הוא תהליך ייצור שביעות רצון של הלקוח". פשוט. ברור. מדובר אם-כן בתהליך ייצורי וניתן למדידה, שמטרתו הפקת שביעות רצון של מקבל השירות. התהליך, מטבע הדברים, צריך להיות יעיל וממוקד מטרה, בנוי על כמה שפחות תחנות עבודות ומסתיים במהירות הגבוהה ביותר האפשרית.
"שביעות רצון" אין פרושה ש"הלקוח תמיד צודק". כשהוא טועה, יש להעמידו על טעותו, ולהציב לו גבולות ברורים. למעשה, שביעות רצון אנושית מציינת את הפער בין הציפייה למימושה. פעמים רבות תפקיד נותן השירות הוא להציב ציפיות נמוכות דווקא, על-מנת שמימושן יביא לסיפוק ולתחושה טובה אצל מקבל השירות. הצרה, כמובן, היא שהתחרות המסחרית בין החברות מביאה להבטחות סרק וליצירת ציפיות מרקיעות שחקים, אשר מימושן אינו אפשרי. זהו המקור לחלק גדול ממפחי הנפש שאנו חשים כלקוחות מן השירות הניתן לנו.
ב-90% מהמקרים נוטות חברות להשקיע בשירות השקעות סרק. כאשר מנכ"ל חש כי השירות שהחברה מעניקה אינו מספק, הוא שוכר את שירותיה של חברת ייעוץ "לשיפור השירות". הללו מבקשים לחנך את עובדי החברה להיות אדיבים, קשובים, חייכניים ו"לתת שירות טוב". מוקדני החברה הסלולרית היו אדיבים, קשובים וחייכנים (ככל שהדבר ניתן לידיעה באמצעות הטלפון), אבל השירות היה גרוע!
אין רמזורים - אין עבריינים
מדוע נהגים עוברים באור אדום? - אל תדאגו, לא עברנו למאמר אחר, זה קשור. בדרך-כלל, משיבים המשיבים, אותם נהגים ממהרים, או שהם מקווים שלא ייתפסו, או שקיים חוסר בחינוך של הנהגים. ויש המוסיפים: "זה פרי הבאושים של חינוך הנוער; של התרבות המערבית; של הכיבוש; של הפלגנות בעם" (מחק את המיותר).
התשובה פשוטה בהרבה. הסיבה למעבר באור אדום היא קיומם של רמזורים! במקום בו אין רמזורים, איש אינו עובר באור אדום. אין כאן שום קשר לחינוך, לאדיבות ולתרבות (האם הנהג שהוביל ברכבו 17 שוהים בלתי חוקיים וחצה את אחד הצמתים בדרום באור אדום, תוך שהוא הורג ארבעה עובדי חברת החשמל, הוא תוצר של מערכת החינוך הישראלית?). צמתים מרומזרים הם פשוט רעיון שירותי גרוע, וטבעי שיקרו בהם תקלות.
בשום מחלף, בשום מעגל תנועה, לא עבר נהג באור אדום. ללא שום השקעת משאבי חינוך לאדיבות וסובלנות, נפתרה באחת בעיה קשה באמצעות פתרון קל וחכם. כפי שלמדו מנהלים רבים על בשרם, ההשקעה בחינוך נותני השירות כפיתרון לבעיית השירות, היא מתסכלת ובזבזנית. אנשים אינם משתנים, ואם כן - הם מתחלפים.
חפש את תהליך הייצור
שירות טוב חייב להישען על תהליך טוב. קצר, פשוט, נטול פרצות המובילות לתקלות. כל אימת שהשירות הניתן אינו פועל כראוי, חפש את התהליך, לא את האיש. השאלה אינה מדוע מוקדני החברה הסלולארית אינם מבצעים את תפקידם, אלא מדוע נבנו המכשירים בצורה כל-כך בעייתית. כאשר מחלקת השירות קורסת, חפש את תהליך הייצור העקום. חפש את בעיות השורש. אל תעסוק בחינוך, בנזיפות או בשאר שטויות ניהוליות, שאינן יכולות להביא אלא לתסכול ולחלופת עובדים מיותרת.
לקוחות אינם דורשים "שירות מעולה". הם רוצים "שירות הולם". לקוחות אינם רוצים שתטפלו בתקלות במוצריכם בדרך מצוינת. הם רוצים שלא יהיו תקלות במוצר.על-מנת להגיע לשירות יעיל וטוב, צריך לחפש את בעיות השורש במחלקות אחרות ולבדוק מדוע יש צורך במתן השירות. האם הוא באמת חיוני? האם אפשר לוותר על רכיבים מסוימים במוצר על-מנת להוריד את הצורך במתן שירות נלווה? האם השפה בה מדבר הארגון מובנת ללקוח?
בחברות רבות, להם אנחנו מעניקים ייעוץ, בעיית העומס על מערכות השירות פשוטה למדי (גם אם הפיתרון לא קל): הם מייצרים תהליכי עבודה מורכבים, סיבוך ביורוקראטי אדיר ושפה מסתורית שאינה מובנת ללקוח, ואז הם מתפלאים מדוע מחלקות השירות עמוסות בפניות טורדניות של לקוחות שאינם יודעים כיצד עליהם לפעול. ניירת מסובכת, תהליכים מורכבים, תוספות מיותרות למכשירים – כל אלה מביאים להתנפלות על מערכות השירות, וכתוצאה מכך - לניסיון נואש "לשפר את פעילות מחלקת השירות".
הבעיה אינה שם. הבעיה אינה באדם נותן השירות (רוב נותני השירות הם אנשים סבירים שהגיעו לייאוש עקב עבודתם במערכת), אלא בתהליך העבודה הלקוי. מקום שאין בו רמזורים – אין מעבר באור אדום. מקום שאין בו סיבוך - אין צורך במערך תמיכה.אם היה לי דולר אחד להשקיע בשיפור השירות, הייתי משקיע אותו בבדיקת תהליך הייצור.
הכותב הוא מומחה לניהול, מנכ"ל חברת "דבּר פשוט", ומחבר "הספר, נכתב עבור מי שרצה לעבוד לפי הספר אבל לא ידע באיזה ספר מדובר".
הכתבה המלאה מתפרסמת החודש ב"סטטוס - הירחון לחשיבה ניהולית".
