גיל שוויד: המתחרים שלי לא מעניינים אותי

כשהוא מדבר על צ'ק-פוינט, הוא נראה לעתים כמו ילד שמדבר על הצעצוע היקר ביותר שלו. ברגעים אחרים הוא דומה לאב גאה, שאין ספק בליבו שהילד שלו הוא הכי מוצלח בשכונה. גיל שוויד, אחד משלושת מייסדיה של צ'ק-פוינט, יכול בהחלט לזקוף לזכותו חלק ניכר מסיפור ההצלחה של החברה, שהוא עומד בראשה מיום הקמתה. הרבה לפני שמלאו לו 40 חצתה צ'ק-פוינט את רף מכירות ה-100 מיליון דולר לשנה, וגם לאחר התפוצצות בועת ההיי-טק היא עדיין שווה כמה מיליארדי דולרים.

הצצה לעולמו של שוויד, יזם צעיר שהפך תוך עשור לאחד המנהלים המוכשרים בישראל, מגלה דמיון רב בינו לבין החברה שהוא עומד בראשה: היכולת המרשימה להגדיר יעדים ולהדביק אותם, הכוח לעמוד בפיתויים הרבים ולא להיסחף אחר הזרם גם כשהגיאות סוחפת את כולם, והכישרון להתנהל בלי מלים מיותרות, בלי הבטחות בומבסטיות, בלי הסברים מיותרים ועם המון חזון.

מה זה בשבילך ניהול?

"ניהול בעיני זה שני דברים עיקריים: להוביל את הארגון לכיוונים ותוצאות מסוימות, ולעשות זאת בסביבה שהיא מרובת גורמים משפיעים".

איך אתה בוחר עובדים?

"בין כל הפרמטרים הבסיסיים של חריצות, כישרון ויכולת ניהול, אני רוצה בצ'ק-פוינט אנשים בעלי גמישות מחשבתית. אחד הדברים הקלים ביותר בבחירת אנשים לעבודה הוא לקחת אנשים שדומים לך, שבאים מאותה מסגרת חברתית-תרבותית. זו אחת הטעויות הגדולות בניהול - הטרוגניות. לא מזמן אחד המנהלים אצלנו גייס עובד אחד. אמרתי לו, 'אבל הוא נראה בדיוק כמו שאר העובדים במחלקה שלך'.

"החוכמה היא למצוא לפעמים אנשים שיהיו בדיוק ההיפך ממך, אנשים שיבואו מרקע שונה. זה אחד הדברים שניסינו לעשות בצ'ק-פוינט כבר מהגיוסים הראשונים שלנו. כשגייסנו מישהו חדש לשיווק, החלטנו שזה לא יהיה חבר שלנו מהצבא, שלא יהיה מישהו בעל רקע דומה. זה קשה, אבל זה מה שעשינו. היום רואים את זה בהנהלת צ'ק-פוינט".

מה לגבי תחרותיות? אתה מעודד תחרותיות בין עובדים?

"תחרותיות היא גורם חלש. אנחנו לא מנסים לעודד תחרותיות, לא בין העובדים ולא מחוץ לארגון. בשום תחום. תחרותיות בין עובדים מביאה למצבים שהצלחה של אחד באה על חשבונו של אחר. היא דבר שיוצר אווירה יותר פוליטית. המטרה היא לאתגר יותר את עבודת הצוות, שכל עובד יתמקד באיך הוא יכול להיות יותר טוב לעצמו.

"אותו הדבר לגבי הביצועים העסקיים. ברגע שחברה אומרת לעצמה 'אני רוצה להיות יותר טובה מהמתחרה שלי', אז אני אומר 'אוקיי, השגתי את המטרה. אני לא צריך יותר להשתפר. ואז מה הלאה'? אותי לא מעניין מה המתחרה עושה, אלא מה הלקוח שלי רוצה. הפרמטר המנחה אותנו הוא איך להשתפר כל הזמן בכל התחומים. אם היינו, למשל, מצליחים להשיג את הרווחיות הכי גבוהה, לא היינו מצליחים להשיג דברים אחרים".

איך משיגים אווירה כזו? באילו כלים?

"יש לנו בצ'ק-פוינט תהליך מובנה של מדידת הישגים לעובדים. כל עובד מקבל פעמיים בשנה טופס המסכם באילו מטלות הוא עמד ולא עמד, ואיך מגדירים אותו מבחינת הישגיו. כל העובדים, כולל המנהלים".

זה קצת מפחיד, לא? כמו חלוקת תעודות בבית-ספר.

"המטרה היא לשפר תהליכים. כמעט לכל עובד כתוב שהוא צריך להשתפר. אני מאמין שכל העובדים שלנו מוכשרים וחכמים וכולם גם צריכים להשתפר, אבל יש עובד שהוא בסדר, יש עובד שהוא טוב מאוד ויש עובד מצטיין. התהליך הזה מאפשר לעובד לקבל פידבק על עצמו. יש הרבה ארגונים שמיישמים את השיטה הזו, בעיקר בחברות טכנולוגיה".

העובדים מראים אחד לשני את הציונים שהם מקבלים?

"אני חושב שלא, אבל אני מניח שעובד שיוצא מהחדר ואמרו לו שהוא מצוין חוזר לחדר עם חיוך שכולם מבינים את משמעותו".

אתה עובר על כל המשובים האלו?

"אני עובר על כל הסיכומים של העובדים המצטיינים ושל הבעייתים. אני מנסה להבין, אבל גם מנסה לוודא שנותנים פידבק הוגן. נורא קשה לתת פידבק לא טוב, אבל בסופו של דבר פתיחות וישירות הם הדברים הכי מוערכים".

זה מסייע לפרישה טבעית? מקל על תהליך פיטורי עובדים לא מוכשרים?

"כמנהל, אחד הדברים הקשים ביותר הוא לפטר עובדים. אבל אתה מוצא שב-75% מהמקרים עשית טוב גם לאותם עובדים, כי אז הם מוצאים לעצמם מקום טוב יותר, במקום להיות במקום שבו השקיעו מאמץ והרגישו שהם לא מוערכים".

ומי נותן לך משוב?

"אני מקבל מדי יום משוב מבעלי המניות שלנו. הוא מאוד יומיומי וברור. 4 פעמים בשנה אני מקיים שיחות ועידה, ויש גם כנסים. 5 פעמים בשנה אני נפגש עם חברי הדירקטוריון, ובכל פעם זה כרוך ב-9 שעות רצופות של הצגת נתונים ועמידה מול שאלות".

יחד עם זאת, אתה לא מנהל דיאלוג עם בעלי המניות. אתה אף פעם לא אומר להם שמחיר המניה מנופח או אטרקטיבי.

"אני בהחלט מנהל דיאלוג עם בעלי המניות. אני נותן להם דין וחשבון ברור מאוד בהצגת התחזיות והתוצאות הכספיות. אם המחיר מנופח או לא? אני משתדל לא להתייחס למחיר המניה. תפקידי הוא להראות לאנשים את ביצועיה והישגיה של החברה. גם בפרנזטציות שלנו, אני לעולם לא מראה את התנהגות המניה".

האם זה לא מפתה לפעמים להתייחס למחיר המניה?

"כן, אבל לא כל מה שמפתה עושים. היו הרבה רגעים שבהם שאלתי את עצמי האם אני יכול להצדיק את מחיר המניה. אני גם יודע לומר לעצמי הרבה פעמים שאם המכירות עולות או מחיר המניה עולה, זה לא אומר שאני נהדר, כי אי אפשר אף פעם לדעת עד הסוף.

"אני כן יודע להגיד שבשנת 2000, כשהמכירות עלו, זה היה גם שילוב של שוק מטורף. אני כן יכול להגיד שבאותה התקופה הלכתי ללקוחות ואמרתי להם שהם יכולים לקנות פתרונות יותר אפקטיביים ופחות יקרים. הרבה פעמים אני אומר את זה גם לאנשי המכירות שלנו, שהם לא נתנו את הפיתרון האידיאלי ללקוח, למרות שמכרו לו מוצר יקר יותר".

מאיפה הביטחון הזה שיש לך, שאתה מסוגל לנהל חברה רב-לאומית עם מכירות בהיקף של מאות מיליוני דולרים ברחבי העולם? מבחינה מסוימת אתה עוף מוזר: ברוב המקרים מייסדים מפתחים מוצר, מגלים שהוא מוצלח ובשלב כלשהו מעבירים את שרביט הניהול לבעלי ניסיון.

"אין לי את הביטחון. בכל יום אני שואל את עצמי איך אני יכול לעשות את זה יותר טוב. אני לא מפחד לשאול את השאלות, לאתגר את עצמי. ניהול בעיני זה לשכנע אחרים לעשות את מה שאתה רוצה".

אתה באמת כל כך מוכשר, או שהיה לך מזל?

"בטח שהיה גם מזל. כדי שחברה תצליח היא צריכה שוק טוב, מוצר טוב ואנשים טובים. אלה דברים קריטיים להצלחה. ודאי שעל התפתחות שוק האינטרנט לא שלטנו. לא נכנסנו אליו במקרה, המזל הוא לא מקרי. התחלנו מהנקודה שידענו שאנו רוצים לעשות אינטרנט, אבל זה שהאינטרנט הצליח כמו שהצליח, זה המזל הכי גדול שלנו. גם התמזל מזלי להכיר את השותפים שלי, שהם אנשים מצוינים".

תאר את הנהלת צ'ק פוינט. כמה אנשים היא כוללת? איך היא מתנהלת ביום-יום?

"ההנהלה הבכירה של צ'ק-פוינט כוללת 15 אנשים, כל אחד במקום אחר בעולם. אחת לשבועיים אנו עורכים שיחת ועידה, ואחת לחודשיים אנו נפגשים פנים אל פנים למספר ימים. הפגישה האחרונה שלנו היתה לפני 3 שבועות באילת. חוץ מזה, יש לנו פגישות בפורומים מצומצמים יותר".

יש הבדל בין ניהול אמריקאי לניהול ישראלי?

"צריך להיזהר מהכללות, אבל יש דבר כזה. הסגנון הישראלי מאופיין בתקשורת הרבה יותר ישירה. כששני ישראלים מתווכחים ביניהם, לאמריקאי זה נראה כאילו עוד רגע הם עומדים להחטיף מכות אחד לשני. אמריקאי לא יגיד 'זה רעיון אידיוטי', אלא 'תראה, יש הרבה דרכים להציג את זה'. מאידך, אנחנו נוטים לעשות הרבה יותר דברים ביחד ולאלתר. האמריקאים יותר ממוקדים ועובדים במערכות ממוסדות. שילוב של שני הדברים יוצר דבר חיובי".

צ'ק-פוינט הצליחה להימלט עד כה מגלי הפיטורים ההמוניים שפקדו את רוב חברות הטכנולוגיה. זה קשור לתחום הפעילות שלכם, שאינו עתיר כוח אדם? זה עיקרון ניהולי הדוגל בהימנעות מפיטורים? או שזו רק שאלה של זמן עד שזה יקרה?

"בוודאי שאנחנו רוצים להימנע מלפטר עובדים, אבל אין פה עיקרון הסתדרותי כלשהו, אלא זהירות בניהול. אותה זהירות המגנה עלינו מפני דברים כאלה. זה אומר, שכאשר שוק הטכנולוגיה צומח וגדל בקצב מטורף, אני אומר לאנשים אצלי 'בואו לא נקפוץ כל-כך מהר'. זה חלק מהעניין של התחרותיות, לא לראות מה אנשים עושים מסביב. העיקרון הוא פשוט: לגייס עובדים נוספים אחרי שרואים את הגידול במכירות.

"מנהלים נוטים לעיתים להתלהב מפיתוח חדש, ואז מגייסים בהתחלה 10 עובדים, כולם מתלהבים, מוסיפים עוד 20 עובדים, ואז מתחילים לראות את המכירות הראשונות, ואחרי שנתיים, כשהגיעו למכירות מיליון הדולר הראשונים, מגלים שיש להם 100 עובדים חדשים. אז מצד אחד יש לי תחום מוצלח, אבל מצד שני יש לי יותר מדי עובדים.

נתקלנו בשנתיים האחרונות בחברות רבות שמפטרות עובדים יקרים שגויסו בשיא הגיאות, ומגייסות במקומם עובדים זולים. גם אצלכם היתה התופעה הזו?

"עובדים יקרים זה גם סימפטום של מומנטום - מגייסים מהר ומשלמים מהר. אף פעם לא השתגענו בצורה כזו. אולי יש לנו עובדים שנכנסו בעיתוי טוב וקיבלו 20% יותר ממה שהיו מקבלים היום, אבל לא יותר מזה. בתחילת דרכה של צ'ק-פוינט העסקתי בוגרי אוניברסיטה בשכר של 3,000 שקל. בשיא הגיאות, בתחילת 2000, אותו אחד יכול היה לקבל 16-15 אלף שקל, והיום הוא יקבל בין 10 ל-12 אלף שקל. אז אם בשיא בגיאות הצענו שכר של 14 אלף שקל, זה לא כל כך נורא. צריך גם לזכור שהשכר הוא לא הפרמטר היחיד, יש גם אופציות ובונוסים".

על הון, חברה ופוליטיקה

"בישראל לא רואים מעורבות גדולה בין הון לפוליטיקה. הסקטור העיסקי, ובטח גם מגזר ההיי-טק, לא מקבלים ייצוג בפוליטיקה. כל סקטור מנסה להיעזר בפוליטיקה כדי לקדם את מטרותיו וזה לגיטימי, אבל מנסיוני אין בארץ יותר מדי חיכוך בין הדברים. אני חושב עקרונית שטוב להפריד בין עמדות פוליטיות לבין ביזנס. זה נכון שלפעמים יש לך רצון לנצל את הבמה שיש לך ולהביע את עמדותיך הפוליטיות, אבל אני משתדל להימנע מכך. בכל זאת, אני כן חושב שבישראל חשוב שהדרג המדיני יקשיב לתעשיות".

פוליטיקאים מתייעצים איתך?

"לא".

בחברה הישראלית נשלחים לא מעט חיצי ביקורת לכיוון האליטות. לא תמיד קל להיות כאן מצליח ועשיר. אתה מרגיש את אי הנוחות הזו? היא מפריעה לך בחיי היום-יום?

"לא נתקלתי בזה. לפעמים זה לא נעים שחודרים לך לפרטיות. זו תחושת אי נוחות, אבל אני מקבל הרבה פידבק חיובי".

מצד אחד אתה לא מחובר לאנשי האליטות בישראל, אבל מצד שני אתה נמצא שם. איפה אתה באמת מרגיש בנוח?

"נפגשתי בחיי עם אנשים כאלה ואחרים. היו לי מפגשים שלא הבנתי מה אני עושה שם, והיו כאלה שהיה לי נחמד ואמרתי לעצמי למה לא".

אתה עצמך חי בקונפליקט מסוים. מצד אחד אתה משדר צניעות ומנהל אורח חיים צנוע, אבל מצד שני לא מתנזר מסמלי סטטוס כמו מכונית יקרה ובית יקר. אתה חי באיזו תחושה של קונפליקט?

"אני מאמין שאני צריך לחיות את חיי. אני לא אלך לקנות משהו רק בגלל שיש לי כסף. יש לי גם מעצורים, וזה גם עניין של טעם. אם הייתי אוהב ללבוש בגדים נוצצים מזהב, אולי הייתי קונה לי כאלה, כי יש לי את האפשרות. אני לא עושה או קונה דברים כי אני יכול, אלא כי אני רוצה והם טובים לי. מהיום שאני מכיר את עצמי והיה לי כסף, לא שכרתי את הבית שהייתי יכול להרשות לעצמי. שנה אחרי שהנפקנו את צ'ק-פוינט עוד גרתי בדירת חדר וחצי, פשוט כי היה לי טוב שם. לקח הרבה זמן לשכנע אותי לעבור.

"אנשים שואלים אותי לפעמים למה אין לי את זה וזה, אבל לא כל דבר אני רוצה. לקח לי הרבה שנים עד שהצליחו לשכנע אותי לקחת עוזרת בית".

יש חברות או תחומים שהיה מאתגר אותך, תיאורטית, לקחת לידיים את הניהול שלהם? בנקאות, חברות אחזקה, קמעונאות?

"הפן שיותר מעניין אותי בניהול זה היצירה. פה בצ'ק-פוינט אנחנו יוצרים משהו. יש הרבה ארגונים שנראים לי מעניינים, אבל מה שמושך אותי בצ'ק-פוינט זה החלק היצירתי".

רוב אנשי העסקים בישראל נאבקים בימים אלו להשיג מימון לביצוע עיסקאות. אתה יכול בהינף יד לרכוש כמעט כל דבר עומד כאן למכירה. פונים אליך בהצעות? לא מפתה אותך לפעמים להיכנס להרפתקאות חדשות?

"מדי פעם פונים אלי, גם בתחומים שמאוד רחוקים ממני. אני בן-אדם מאד סקרן. מעניין אותי לשמוע, אבל לא כל דבר מפתה אני עושה. אני לא נהנה להיות משקיע. זה לא נראה לי כל-כך מעניין, בעוד שכשאתה בעלים של משהו אתה מגלה את האתגרים שבו. כאדם שמתעניין, אז דבר שהוא שלי מטיל עלי אחריות להתעניין ולהכיר אותו".

איפה אתה מעביר את רוב זמנך?

"חצי מהזמן אני בנסיעות, בעיקר בארה"ב".

יש לך תחביבים?

"אני אוהב לראות מקומות בעולם, לאכול אוכל טוב, כל פעם משהו אחר. השנה הייתי הרבה בים".

הצלחה היא גם בדידות?

"לא. יש דברים שאני בודד בהם ויש דברים שיש לי בהם שותפים, ויש דברים שבהם צריך לשים גבולות".

אתה רואה נקודה שבה תצטרך לזוז הצידה? שתרגיש שאתה שחוק?

"אין לי מושג מתי זה יקרה, אבל אני בודק את עצמי כל יום. באופן כללי - אני נהנה".

צ'ק-פוינט נכנסת לשיווק מוצרים לשוק הפרטי, תחום שחברות ישראליות רבות נכשלו בו. מדובר בצעד עם סיכון גבוה מחושב, או מהלך בלתי נמנע לנוכח המגמה העולמית לנטוש את מוצרי התוכנה לטובת מוצרי חומרה?

"מאתגר כן, סיכון גבוה - לא במיוחד. זה לא מצב של חוסר ברירה, כי יש לנו מה לעשות, אבל אנחנו מנסים לאזן את הסיכונים. נכנסנו לשוק הצרכני בשנת 2000 והיו תוצאות נהדרות. דווקא בישראל יש לנו הצלחה לא קטנה. מדובר בפעילות שמשיקה מאוד למגזר העסקי. למכור סתם מוצר לאנשים בבית זה לא סינרגטי, אבל יש היום סינרגיה לא קטנה של עבודה מהבית לארגון. מהסיבה הזו התחום מעניין אותנו.

"אנחנו לא הולכים לפתוח רשת חנויות. לחברה כמו נוקיה, למשל, יש מוצר שמגיע לצרכן הפרטי, אבל רוב המכירות שלה הן דרך ספקי הסלולר. יש הרבה דוגמאות נוספות לכך: אן.די.אס מירושלים, אם סיסטמס.

"החוכמה היא למצוא את הערוצים הנכונים לשווק את המוצרים. לנו יש שיתוף פעולה עם טושיבה בצד הצרכני".

חזון?

"מקווה שנמשיך לגדול ולהצליח, להציג את המוצרים, להביא פתרונות איכותיים".

מתחרים?

"מרביתם נקודתיים. חלק יותר טובים, חלק פחות, אבל אף אחד לא מתייחס לסביבה הכוללת. יש לנו מוצרים יותר טובים, יש לנו הסתכלות כוללת יותר על השוק. ברוב המקרים, היתרון התחרותי של האחרים הוא לתקופה של שנה-שנתיים".