שלום פישר: הקדוש ברוך הוא מזווג זיווגים

בטקס מכירת רשת רבוע כחול שנערך לאחרונה עמד שלום פישר יחד עם שותפיו לעסקה, מתיו ברונפמן ודודי וייסמן, ועם נציגי המוכרים, דוד ברודט ועו"ד ליפא מאיר, וכולם יחד צולמו כשהם אוחזים בצ'ק המרשים, שעליו היה רשום 1,368,804,448 שקל. אבל בתמונות שהועברו לעיתונים לא ראו את פישר.

פישר, איש עסקים חרדי ומעכשיו גם בעלים של 13.65% מרבוע כחול (35% מקבוצת ברונפמן), היה הדמות האלמונית של העסקה עד לחשיפתו בידיעות אחרונות. זאת למרות שהוא נחשב כאיש שתפר את העסקה ולמרות שעמל, כפי שהוא מגלה בראיון ראשון ובלעדי, במשך שנה כדי ליצור את השותפות המסובכת.

פישר, איש אמונו של ברונפמן ונציגו בישראל, נכנס למגרש כשחקן חדש וטרף את כל הקלפים, והוא לא מסתיר את הסיפוק. בהתחלה לא נתנו לנו סיכוי. ספרו את כולם, הימרו על בינו צדיק, אבל אותנו אפילו לא ספרו, הוא אומר בחיוך רחב ומוסיף: מאוגוסט בשנה שעברה אני בונה את התוכנית. את הקשרים בין קבוצת ברונפמן לבין קבוצת אלון טווה רואה-החשבון שלמה זוהר, והרבה בזכותו העסקה קרמה עור וגידים בסופו של דבר.

פישר הוא גדול יצרני הנרות בישראל ולדבריו גם אחד מעשרת הגדולים בעולם. הוא ספק הנרות הגדול ביותר של רשת איקאה באירופה, ובימים אלו החלה הקבוצה שלו לספק נרות גם לאיקאה בארצות-הברית. עסקי הנרות שלו, הכוללים גם מפעלים בארצות-הברית, מוחזקים בשותפות מלאה בין קבוצת פישר - שבה מצויים גם משקיעים זרים (שרוצים לשמור על אלמוניותם) - לבין ברונפמן.

מה משך אותך לעסקת רבוע כחול?

פישר: ביסוד, השותף ברונפמן נתן לי אור ירוק לחפש השקעות בישראל, בסדר גודל כמו זו של הקו-אופ. בדקנו מספר אופציות, כמו בנק דיסקונט, אבל העסקאות לא יצאו לפועל. כשעלה עניין הקו-אופ, היינו לבד, אחר-כך נכנס נושא השותפות עם קבוצת אלון. רו"ח זוהר, שהכיר את שני הצדדים, חיבר בינינו, ובסופו של דבר זכינו.

איך נולדה השותפות שלך עם ברונפמן?

לברונפמן היו מפעלי נרות, תחום זניח בעסקים המשפחתיים שלו. דרך ידיד נוצר בינינו קשר. לפני שנתיים עשינו ג'וינט ונצ'ר (מיזם משותף) בתחום הנרות, שהוליד שני מפעלים משותפים בארה"ב.

ברונפמן הוא איש עסקים אמריקני, בן לאחת המשפחות היהודיות העשירות בעולם, בוגר בית-הספר למינהל עסקים בהרווארד שנשם עסקים מהרגע שהגיח לאוויר העולם. איך הוא מסתדר עם אדם כמוך, שכל השכלתו היא חדר וישיבה של חסידות ערלוי?

הקדוש ברוך הוא מזווג זיווגים. אין מקריות. אם הקב"ה רוצה, הוא עושה שיהיו שני שותפים. גם ברונפמן עצמו אמר לי בביקורו בארץ שצריך לשים לב לכך שבחור מבית שלא ידע מה זו מסורת התחבר עם חסיד. אין לשאול למה, כי אין תשובה. צריך לזכור כי בעוד שאחיו, כולל אדגר ג'וניור, לא ביקרו מעולם בישראל, הוא רואה בעסקים בישראל ציונות וגם רואה ברכה בשותפות, ואנחנו הולכים קדימה.

איך אתה מסתדר עם כללי המשחק של העולם העסקי שלו?

אולי הוא צריך לשחק את כללי המשחק שלי? אני אותו שולם שהייתי, לפני ואחרי המפגש עם ברונפמן.

כלומר, אין צורך בלימודי מינהל עסקים בפקולטות יוקרתיות כדי להצליח בעסקים, להגיע לבעלות על רשת כמו רבוע כחול ולהיות שותף של אחד מבני המשפחות היהודיות העשירות בעולם?

זו האמת. יש בינינו אהבה ואחווה שאין לה הסברים.

אבל אהבה ואחווה לא מספיקות לשותפות עסקית מצליחה.

ודאי שאם הקמתי ב-1992 מפעל נרות בבאר-שבע מאפס, והיום אנחנו מגלגלים 80 מיליון דולר, יש לכך גם סיבות עסקיות. אנחנו עושים את ההשתדלות, והקב"ה עוזר. זה לא אומר שאין בעיות, והיו בעיות. התחרות גדולה, וגם הסיפור הוא לא סיפור הצלחה של איש אחד, שולם פישר. יש צוות. רוב הצוות המוביל היום את המפעל נמצא בו מיום ההקמה.

קפוטה, שטריימל ומבטא חסידי

את שמו של פישר שמעתי לראשונה בשנה שעברה בביקור עיתונאים ישראלים כאורחי איקאה בשוודיה. התעניינתי בספקים ישראלים של הרשת, וסיפרו לי על מפעל ישראלי מבאר-שבע שהוא ספק הנרות הגדול ביותר של הרשת. כששבתי ארצה התברר לי שהבעלים, פישר, הוא חרדי תושב בני-ברק.

פישר (64), איש גבוה, מזוקן, הוא איש חסידות ערלוי. את שמו הוא הוגה שולם, במבטא חסידי מזרח-אירופי מקורי, כפי שעושים גם כל מי שבאים איתו במגע עסקי. הוא חובש כיפה שחורה גדולה, ופיאותיו מגולגלות מאחורי אוזנו. בשבתות ובחגים הוא מקפיד על לבוש חסידי, כולל קפוטה ושטריימל.

לפגישות הוא מגיע לבוש בחולצה בצבע תכלת. שפתו משובצת בניבים הלקוחים מהעולם הישיבתי שבו גדל. לא ברור כמה אנשי עסקים שפגשו אותו יודעים בדיוק למה הוא מתכוון כשהוא אומר עושים השתדלות (על-פי התפיסה היהודית, על האדם מוטלת חובת ההשתדלות, כלומר להשקיע את מירב המאמצים ולהתפלל שיעזרו לו משמים. המאמצים בלבד, ללא עזרה משמים, אינם ערובה להצלחה).

אחד מילדיו נשוי לנכדת האדמו"ר מערלוי, מזקני האדמו"רים החסידיים. אחיו דוד, שנחשב עד לשנים האחרונות לגביר המשפחה ואיננו קשור איתו בקשרים עסקיים, הוא חסיד חב"ד. שמו של דוד פישר התפרסם בין השאר בעסקת רחמני, שבה רכש ב-1992 42% מחברת הביטוח אילון ב-15.3 מיליון שקל. השותפות בין פישר לרחמני התפרקה לאחר שלוש שנים בסכסוך שהסתיים בבוררות. פישר מכר את חלקו ברווח יפה.

שלום פישר נולד בירושלים ובגיל צעיר התייתם מאביו. במקביל ללימודיו בישיבת ערלוי סייע לאמו בניהול מלון ירושלים, שאותו הפעילה המשפחה ברחוב הורקנוס בירושלים. היום הוא נשוי, אב לילדים וסב לנכדים, ומתגורר באזור לא יוקרתי במיוחד בבני-ברק. הוא חי טוב אבל לא באופן מנקר עיניים, ונחשב לבעל צדקה גדול.

חשוב לו מאוד להשאיר את משפחתו הרחק מכל חשיפה, ואפילו את מספר ילדיו הוא מסרב לחשוף, מחשש עין הרע. למרות שהוא אדם חביב ולא מתנשא, ולמרות שרוב עסקיו מתנהלים בארצות-הברית, שבה נדמה כי מנהל שאיננו יודע לדבר עם התקשורת איננו מנהל, המפגש עם העיתונות לא נראה כמו כוס התה שלו. עד היום הוא סירב בעקשנות להתראיין.

המשרד שלו נמצא באחת ממפלצות המתכת והזכוכית החדשות של מרכז תל-אביב, אם כי בקומה השלישית, הסולידית, ולא באחת הקומות העליונות בעלות הנופך היוקרתי יותר. גם המשרד עצמו סולידי למדי. עכשווי, מעוצב בקווים נקיים, אבל לא מפואר.

את העסק הראשון שלו הקים פישר אחרי נישואיו. ילדיו הקטנים, הוא מספר, חותלו בחיתולי הבד של פעם, שהיו הסיוט של כל זוג הורים, וזה מה שהביא אותו, לדבריו, לקשריו הראשונים עם עולם העסקים האמריקני: הוא החל לייבא חיתולים חד-פעמיים מארצות-הברית.

לעסקי הנרות הוא הגיע ב-1992. פנה אלי ישראל שאומן ז"ל, שהיה אז אב שכול, הוא מספר. בנו ספי, מגד בצה"ל, נהרג ב-1982 בפריצה לצור. שאומן היה אחד משני השותפים במפעל 'נר ציון'. הוא ניסה לעניין אותי בכניסה למפעל שלו, אבל הציוד שלהם היה מיושן מאוד, ולכן החלטתי לבנות מפעל חדש, אוטומטי, ולהתחיל לבד. אחר-כך, בסוף 1995, קנינו אותם. בשנת 2000 איחדנו את המפעלים, והיום הם מעסיקים כ-200 עובדים.

מפעל הנרות הוליד גם מפעל אלומיניום בבאר-שבע. התחלנו לייצר את הנרות בכוסיות המתכת, הוא מספר, והתברר לנו שאנחנו צרכנים גדולים של אלומיניום לצורך הכוסיות. ב-1995 הוקם מפעל 'מישרים תעשיות אלומיניום', והיום הוא מייצר בעיקר עבור מפעל הנרות, אבל גם מייצר מגשים חד-פעמיים.

בתחום הנרות הקטנים בתוך מכלי מתכת אנחנו היצרנים הגדולים בעולם ומייצרים כמיליארד נרות כאלה לשנה, רובם ליצוא. בתחום הנרות בכלל אנחנו נמנים עם העשיריה הפותחת בעולם. הלקוח הגדול ביותר שלנו הוא רשת וול-מארט האמריקנית, אבל אנחנו מספקים גם לרשת קיי-מארט, לרשת אלדי הגרמנית ועוד. אנחנו מייצרים את כל מגוון הנרות שאפשר להעלות על הדעת.

מחזור החברה הוא של 80 מיליון דולר, מתוכם 20 מיליון דולר במפעלים בישראל (כולל מפעל האלומיניום) ו-60 מיליון בשני מפעלים בארצות-הברית. אנחנו צופים שחלקנו בשוק יגדל בעזרת השם, אומר פישר. למרות המספרים המרשימים, יש לנו עוד לאן לגדול. מחזור הנרות בשוק האמריקני מגיע ל-2 מיליארד דולר בשנה, ובאירופה - לחצי מיליארד. נרות הפכו חלק מהווי החיים. אין מסעדה, אין בית, בלי נרות. בארצות-הברית צורכים הרבה מאוד נרות ריחניים, באירופה לא. השוק היהודי והישראלי מהווה 15% מהמכירות שלנו.

בשנה שעברה נשרף מפעל הנרות בבאר-שבע. שלושה חודשים לאחר מכן נשרף אחד המפעלים של הקבוצה במדינת ניו-יורק. מכריו של פישר טוענים שהשריפות גרמו לו עוגמת נפש גדולה. אבל היו גם לשונות רעות.

אמרו שכספי הביטוח שקיבלת אחרי השריפות הם שבנו אותך.

פישר: השריפה במפעל בבאר-שבע פרצה באוגוסט 2002, ו-60 יום לאחר מכן שילמה לנו חברת הביטוח את הכסף - 3.9 מיליון דולר. חברת ביטוח כמו כלל לא הייתה משלמת את הכסף אחרי 60 יום אילו היו לה חשדות. כל כספי הביטוח שימשו לבנייה המחודשת של העסק. שבועיים אחרי השריפה העסק בארץ חזר לפעילות רגילה, למרות שבארץ נשרפו גם מבני ייצור.

לצערנו, אחרי שלושה חודשים נשרפו בארצות-הברית המחסנים במפעל שלנו. שם עדיין לא שילמה לנו חברת הביטוח, אבל גם שם כשר וברור לכולם שלא מדובר בשריפה יזומה, כי עשרה ימים לאחר השריפה חזר העסק לפעול ב-100%. אחד הכללים הברורים בשוק האמריקני הוא שעסק שנשרף במזיד מסיבה כלשהי לא חוזר לפעילות, בגלל שהוא בבעיות או בהפסדים.

וצריך לזכור: היקף עסקת הקו-אופ עמד על 312 מיליון דולר, ומחצית מהעסקה היא של הקבוצה שלנו. גם אילו רציתי לא יכולתי לממן אותה מהשריפות. אבל אפילו לא מפריע לי שמישהו אומר זאת.

בכל אופן, איך קורה ששני מפעלים בבעלותך נשרפים בזה אחר זה?

רק בורא עולם יודע את התשובה.

אף רשת גדולה לא תפתח בשבת

פישר ידוע כמנהל שמקיף את עצמו בצוות מצומצם של אנשי מקצוע בעלי השכלה וניסיון בתחומים כמו ראיית-חשבון, עריכת-דין וכלכלה, ומבזר סמכויות. הוא מחליט מהר, אבל גם מקשיב לדעות של החולקים עליו. אנשים שישבו איתו בדיונים עסקיים אומרים כי הוא אדם שלומד כל הזמן, עם כושר ניתוח מדהים ויכולת להבין בעיות ולשים דגשים נכונים.

אנחנו עדים למציאות חדשה שבה אנשי עסקים חרדים משתלבים בעולם החילוני. האם אתה רואה את עצמך חלק מזה?

אני קטן, אני לא לב לבייב. אני שותף זוטר בעסקת רבוע כחול, למרות שאני הובלתי אותה. אבל חשוב להדגיש שאשמח מאוד אם יותר ויותר חרדים ייצאו לתעשייה. תעשיית הנרות שממנה צמחתי היא תחום של נטו תעשייה עם הרבה עבודת ידיים. העובדה שעוד יהודים דתיים וחרדים ילכו לתעשייה תביא ברכה לכולם ופרנסה להם.

בעולם העסקים מסתכלים עליך כעל עוף מוזר?

בוודאי. מכיוון שאין הרבה תעשיינים חרדים, ההופעה שלי יוצרת קצת תחושה של מוזרות. אם כי אני יכול לציין שמבין 200 העובדים שאני מעסיק, מעולם לא נבחר אדם לפי רמת שמירת המצוות שלו, אלא לפי כישוריו.

אתה מרגיש שבוחנים אותך יותר, מסתכלים יותר דרך מיקרוסקופ כי אתה חרדי?

לדעתי כן. בארץ יותר מאשר בארצות-הברית, שם לא נדיר למצוא חרדים במקצועות ובתפקידים שונים.

מאיפה היו לך הכלים לתפירת עסקת רבוע כחול?

הרבה הודות לרו"ח שלמה זוהר והצוות, שמכיר את השותפים. אני מאמין בלקיחת מומחים שישלימו את החסר.

אתה ידוע כמי שמתייעץ עם הרבי מערלוי. התייעצת איתו גם על העסקה הזאת?

כן, בהחלט. בנושא רבוע כחול הוא אמר לי שתנאי שמירת השבת ברשת מהווה נושא קריטי לרכישה. מצד שני, הוא ראה חשיבות בכך שיהודי חרדי קונה חלק ברשת שיווק, וצפה לי הצלחה בעתיד בגלל שמירת השבת. ואכן, שמירת השבת הייתה התניה בעסקה, ונתנו פומבי למסמך. צריך לזכור גם שבתוך השותפות של אלון יש 26% לאפריקה-ישראל, שגם לה יש אותה עמדה בנושא השבת.

ברשתות השיווק יש דאגה גדולה מהתחרות עם המגזר הפרטי. לאחרונה אף התפרסמו תחשיבים שלפיהם כל אחת מרשתות השיווק מפסידה כ-400 מיליון שקל בגלל אי-פתיחה בשבת. מה דעתך?

הנושא בכלל לא עומד לדיון. במסגרת הסכם בעלי המניות קיים סעיף מפורש שאומר כי חנויות הקו-אופ לא ייפתחו בשבת. אנחנו מאמינים ששבת היא מקום הברכה, ואת הברכה לא מודדים במחזור עולה או יורד.

פישר מודע היטב לכך שערב החלפת הבעלות על שופרסל ורבוע כחול עמדו רשתות השיווק בפני גיבוש הסדר לפתיחה משותפת של כולן בשבת. אם כל שלוש הרשתות הגדולות היו מחליטות לפתוח בשבת, הדתיים לא היו יכולים להתמודד עם הבעיה, הוא אומר.

ועכשיו?

לדעתי אף רשת גדולה לא תפתח בשבת. כי ברגע שאחת מהרשתות החליטה שלא תפתח, האחרות לא יכולות להרשות לעצמן בריחת לקוחות. אם מישהו יפתח, אנחנו נרוויח ובגדול, כי לקוחות ינהרו אלינו. ולא מדובר רק בלקוחות חרדים, אלא גם בקהל מסורתי.

בלי הסעיף הזה היית מפוצץ את העסקה?

חד-משמעית. עם אלון הייתה הסכמה מהרגע הראשון שנושא השבת לא ניתן למיקוח, ויש גם נושא מהותי נוסף - שמירת הכשרות ברשת. גם לברונפמן, שבא ממשפחה לא מסורתית במיוחד, הייתה יותר מאשר אהדה לסעיף זה.

תשפטו אותנו בעוד שנה

פישר משמש כדירקטור ברבוע כחול ישראל ובחברה-הבת רבוע כחול נכסים והשקעות, ואיננו נושא במשרת ניהול. עם זאת, במסגרת ההסכם עם בעלי המניות הוקמה ועדה אקזקוטיבית מצומצמת שמלווה את העבודה השוטפת של הרשת, ופישר מייצג בה את קבוצת ברונפמן.

לדבריו, הבעלים החדשים עושים כעת עבודה יסודית של סריקת הרשת. בתקשורת כבר בלטה המחלוקת עם המנכ"ל, יורם דר. דר תומך בסגירת סניפים מפסידים ואף הצהיר עם פרסום הדוחות הכספיים של הרשת לשנת 2002, כי נוצר חוסר איזון בשטחי המסחר ויהיה צורך לשים דגש על סגירת סניפים. לעומתו יצא בשבוע שעבר דודי וייסמן בהצהרה פומבית וקטגורית: לא נסגור סניפים.

בשנתיים האחרונות סגרו כל שלוש רשתות השיווק הגדולות סניפים שהוגדרו בלתי מצליחים. בחלק מהמקרים הושכרו הסניפים לבעלים במגזר הפרטי, וראה זה פלא: הסניפים המפסידים תפסו תאוצה בניהול משופר והפכו לרווחיים.

פישר ממלא פיו מים בנקודת המחלוקת הזאת, מעדיף לא להיכנס לשדה המוקשים ולהתחפר מאחורי ניסוח דיפלומטי. העמדה שלנו לגבי סגירת סניפים היא חד-משמעית - אחרי שנלמד בצורה יסודית את כל הנתונים בחתך אזורי נגבש תוכנית מסודרת. צפויה תקופה של מספר חודשים שתוקדש ללימוד המערכת ולגיבוש תוכניות אסטרטגיות.

היית ואתה עדיין ספק של רשתות השיווק. מה אתה אומר על המחלוקות בין הספקים לרשתות, שצברו כותרות בשנה האחרונה?

מובן לי, מנקודת ראות של ספק, שלא תמיד הרווחיות צריכה לבוא על חשבון זה שלוחצים ספקים. קיימים נושאים רבים שבהם צריך לטפל. וזו בעצם כל התורה שלי: בייעול חד של הארגון, בניהול מלאי קפדני, יש מקום רב להביא רווחים לרשת. לחיצת הספק היא הפתרון הקל של הרשתות כדי לשפר את רווחיותן, שלא תמיד מביא את התוצאות הרצויות. צריך להיות אמון הדדי בין הספק והרשת. גם ברשת רבוע כחול יש מה לייעל וזה הטוב שבדבר, כי הייעול יביא שיפור בשירות לצרכן ופיתוח של הרשת.

אתה מכיר את סניפי הרשת? ביקרת בסניפים מאז הרכישה?

כספק וגם כבעלים ביקרתי בכל סוגי רשתות המשנה ואני מכיר היטב את הרשת.

מהם הצעדים הראשונים שצריך לעשות?

דבר ראשון - לצמצם את מותגי חנויות הרשת, שמבלבלים את הצרכנים. להוריד אותם לשלושה בלבד: מותג אחד לחנויות הדיסקאונט, מותג שני לסניפים העירוניים ומותג שלישי למגזר החרדי. הלקוח חייב לשייך את המותגים לרבוע כחול, דבר שלא קורה היום. יצירת הבידול היא אחת המשימות החשובות שלנו.

עוד נושא טעון שיפור הוא השירות ללקוח. להקשיב לו יותר ממה שקורה היום בסניפים. לא תמיד לצמצם את מספר המותגים על המדף לצורך הייעול. לא תמיד לצמצם בכוח-האדם. אם צריך עובדים רבים יותר כדי לתת שירות טוב יותר ולקצר תורים, צריך לעשות זאת, כי הדבר מגדיל את הפדיון, ובסופו של דבר הרשת תצא מרוויחה. צריך לדבוק במותג הפרטי של הרשת ולתת לו ערך מוסף, כדי שהלקוחות יידעו שכאשר הם קונים בחנויות שנושאות את אחד ממותגי הרשת או מוצר מהמותג שלה, הערך המוסף ברור.

בעוד שנה תוכלו לראות מה עשו הבעלים החדשים. ואל תשפטו אותנו על-פי הקריטריון של 100 ימי חסד. זה לא אקטואלי. שנה היא פרק זמן מינימלי לשפוט רשת שיווק. ולא לשכוח: לשותפים שלנו יש מה לתרום (רשת החנויות סבן אילבן בארה"ב, בבעלות דודי וייסמן – שח). יש להם ידע וקבלות. זו רשת מצליחה.

אני לא מוכן לספק תחזיות למחזורים עתידיים של רבוע כחול. אני רק מתפלל בעזרת השם שהקב"ה יעזור והרשת תלך ותשגשג ויהיה טוב לעובדים ולבעלי המניות.

איך אתה מרגיש אחרי הרכישה?

אחריות כבדה, גם כי מדובר באלפי עובדים, וגם כלפי בעלי המניות.

אישית לוחצת - הכי חשוב: מראה החנות והשירות

גיל: 64.

נולד: ירושלים.

מצב משפחתי: נשוי ואב לילדים ולנכדים.

השכלה: חדר וישיבה חרדית.

מגורים: בני ברק.

עסקים: מפעלי נרות בישראל ובארה"ב, 13.65% מהבעלות על רבוע כחול (באמצעות קבוצת ברונפמן).

מי עורך את הקניות בבית: לא פעם אני, בסניף החרדי של שפע מהדרין, רשת-הבת של רבוע כחול (ששינה לאחרונה את שמו לשפע שוק – שח), עוד לפני שהייתי הבעלים.

מה מרגיז אותך כצרכן: כששואלים שאלה והעובד עונה 'לא יודע', אי-ניקיון ואי-סדר. אני רגיש מאוד למראה של החנות.

מה גורם לך לעזוב חנות או להחליף אותה: הסדר, הניקיון, המראה והשירות. המחיר רק בסוף. אם המראה והשירות בסדר, החנות טובה ומתנהלת כשורה. אבל זה המצב אצלי, יכול להיות שאצל מישהו אחר המצב שונה.