איך יודעים מהו הדבר הבא?
פרק שביעי מתוך ספרו של דן הרמן, "יתרון לא הוגן". והפעם - איך תהפכו את החזון שלכם לאסטרטגיה תחרותית מבוססת בידול
מהו החזון שלכם?
איך אתם בוחרים לאיזה עתיד להוביל את החברה שלכם? איך אתם יודעים מה יוביל אתכם להצלחה המיוחלת? בעבר הלא כל כך רחוק, יזמים או מנהלים בחברות קיימות, בחנו את האטרקטיביות של תחומים עסקיים ושל שווקי יעד למול היכולות שלהם.
בזירות התחרותיות המעניינות, הם התוו לעצמם אסטרטגיה להשגת יתרון תחרותי. לאחרונה כל זה השתנה. כבר כמה שנים, במיוחד בעקבות הספר Built to Last של קולינס ופוראס, חברות החלו להאמין שהן צריכות חזון. חזון היא מילה משכרת. לפתע אנחנו מתעלים מעל לתלאות של עולם העסקים אל גבהים מרגשים ומסחררים ואל חשיבה בענק. וכמה חשובים אנחנו מרגישים!
לחזון יש שני מרכיבים עיקריים. האחד: "איזה מין חברה אנחנו? מהם הערכים שלנו? מהי המשימה שאנחנו לוקחים על עצמנו?". השני: "מהו העתיד שאנחנו רוצים לחולל?".
זה באמת תרגיל מהנה. במקום מאמץ חשיבה אסטרטגי, עברנו לסדנאות חווייתיות, גיבוש חברתי, התלהבות, התעסקות בעניינים שברומו של עולם ... רחוק מהתחרות, רחוק מהצרכנים, רחוק מהצרות. אנחנו עם עצמנו, מתעסקים בעצמנו ובמשאלותינו: "אם רק נרצה...", "הכל אפשרי". תהליך פיתוח החזון עושה עוד דבר נפלא: הוא הופך את כל העובדים או לפחות פורום רחב של מנהלים למעצבים של עתיד החברה. הפן החיובי הוא תחושת השותפות, ההשפעה, המעורבות והמחויבות שהתהליך הזה משיג. הפן השלילי נובע מהעובדה העצובה שרק מעטים הם אסטרטגים גדולים. לכן התהליך הזה מוביל לבינוניות, אם כי נרגשת.
בעשר השנים האחרונות, קראתי עשרות רבות, אם לא מאות הצהרות חזון של חברות בחלקים שונים של העולם. מה אני אגיד לכם, מסמכים חיוביים ומלאי אופטימיות. אבל איזה בנאליות: "להיות מובילים", להיות חדשניים", "מצוינות", "היתרון האנושי" ... וכיו"ב. כמה חשיבות עצמית יש במסמכים האלה וכמה חסרות בהן תחרותיות וגישות מנצחות.
יש לי הצעה בשבילכם: אם אתם יכולים, תקראו את כתבי החזון של כמה מהמתחרים שלכם. אם אתם מרגישים קשר עמוק לחזון שלכם, זו עלולה להיות חוויה כואבת. קרוב לודאי שהצהרות החזון של המתחרים שלכם דומות לשלכם כמו שתי טיפות מים. אנשי חזון אמיתיים כמו מרטין לותר קינג ודאי מתהפכים בקברם למול הזילות של מושג החזון בעולם העסקים. אני חושב שעשינו עסקה רעה. איבדנו את המושג חזון במשמעותו המקורית, ו... בשביל מה?
בעיני, הדרך שבה חברות ניגשות לנושא של גיבוש חזון, היא גם תוצאה של אותו אוטיזם תחרותי שדיברתי עליו קודם וגם תוצאה של אותה Strategophobia. אני אישית לא חושב שאתם צריכים חזון בכלל, אבל אם אתם מוכרחים, אני מציע לכם להחיל על התהליך שני סייגים חשובים שיהפכו אותו לאפקטיבי.
ראשית, החזון שלכם צריך להיות מבודל ולא רק בעיניכם אלא בעיקר בעיני הצרכן. אם תערכו מחקר, הצרכן צריך להסכים שהחזון שלכם הופך אתכם לשונים ומיוחדים (למרות שהוא נועד בראש ובראשונה לעובדים שלכם).
לא פחות חשוב: החזון שלכם צריך להציע לצרכן משהו חשוב שהוא לא מקבל מהמתחרים. בניסוח אחר, החזון שלכם צריך להיות אסטרטגיה תחרותית מבוססת בידול.
אם כך תנהגו, ממש לא אכפת לי איך אתם קוראים לזה. אני מציע לכם לנסח את שני מרכיבי החזון בדרך הבאה.
האחד: "באיזה אופן ייחודי אנחנו רוצים להשתלב (באמצעות המוצרים והשירות שלנו) באורח חייו של קהל המטרה שלנו ואיזה תפקיד ייחודי אנחנו רוצים למלא בעולמו? איזה עסק / אירגון עלינו להיות כדי לעשות זאת?".
השני: "מהו העתיד שאנחנו רוצים לאפשר ללקוחותינו, כפרטים וכחברה, אשר לא יהיה אפשרי בלעדינו? איזה מין עתיד אנחנו צריכים לעצב לעצמנו כארגון לשם כך?".
בהמשך לתהליכים הנפוצים לגיבוש חזון, גם רוב התהליכים לגיבוש זהות תאגידית וגם רוב תהליכי המיתוג, הם דוגמאות מצוינות לאוטיזם תחרותי. בדומה לתהליכי גיבוש החזון, גם הם הפכו לתרגילי ביטוי עצמי וניסוח משאלות לב של מנהלי החברה ויועציה. בתחום זה נפוצה עכשיו הבריחה מאסטרטגיה של מותג, מהבטחת מותג חדה ותחרותית, לרשימה של "ערכי מותג" אשר בדרך כלל מבטאים לא יותר מאשר ערכים יפים בהם דוגלים האנשים המעורבים. מ- "ערכי המותג" נדרש להיות חיוביים ורצויים, לא מבודלים ותחרותיים. התירוץ: זה מה שחשוב לצרכן.
הגישה השיווקית מתה, תחי הגישה התחרותית
עוד תובנה חשובה בדרך לגיבוש אסטרטגיה תחרותית מנצחת, היא העובדה שהגישה השיווקית עליה חונכנו – עוברת מהעולם. "הגישה השיווקית" אותה ניסחו קוטלר ואחרים היתה נוסחה להצלחה עסקית.
היא גרסה ש:
אתם צריכים לאתר צרכים לא מסופקים של צרכנים, לפתח מוצרים ושירותים אשר יענו על צרכים אלה.
להביא את הפתרונות הללו אל השוק ואל הצרכן.
ואז לצחוק כל הדרך אל הבנק.
"הגישה השיווקית" המבוססת על זיהוי צרכים בלתי מסופקים וסיפוקם, כבר לא מובילה להצלחות משתי סיבות: האחת, כבר אין צרכים לא מסופקים (למעט תרופה לסרטן, למשל). השניה, בשוק תחרותי לא יתכן שכל המשווקים יפעלו באותו אופן. "הגישה התחרותית" לעומתה, מבוססת על המצאת סיפוקים חדשים לצרכים מסופקים.
ככה לימדו אותנו וזה נשמע לנו כמו הדבר הטבעי ביותר בעולם לעשות. ככה עדיין חושבים משובטי ה- MBA, למזלכם הטוב.
אבל בשוק תחרותי, זה לא עובד. ואנחנו, מה לעשות, פועלים בשווקים תחרותיים מאוד. מדוע אני אומר את זה? כיוון שאם כולם חוקרים אותם צרכנים ומחפשים "צרכים בלתי מסופקים" באותן שיטות מחקר תקניות – התוצאה היא שכולם יזהו אותם צרכים. כשכולם יפתחו מוצרים ושירותים שעונים על אותם צרכים, התוצאה תהיה מוצרים ושירותים מאוד דומים. בשוק תחרותי זה מבוי סתום. אם כולם מנסים לספק צרכים לא מסופקים של צרכנים – כולם עושים את אותו הדבר וזו התנהגות מאוד לא תחרותית.
זה עוד לא הכל. במדינות המפותחות אנחנו חיים במה שהכלכלן גלבריית כינה "חברת שפע". אין יותר "צרכים לא מסופקים" אלא אם כן אנחנו מדברים על השגת נעורי נצח או לפחות על תרופה לסרטן. ברוב הקטגוריות, הצרכים הם די מסופקים. אז מה אנחנו עושים היום כדי להצליח? משהו חדש שאפשר לכנות אותו "הגישה התחרותית". במרכזו: המצאת סיפוקים חדשים לצרכים מסופקים.
כללי ההצלחה החדשים הם:
- זהו את הצרכים / מטרות / תועלות שצרכנים מחפשים – והבינו את הסיפוקים / פתרונות הקיימים.
- המציאו סיפוקים / פתרונות חדשים שיש בהם ערך מוסף אשר עונה על רצונות פוטנציאליים של צרכנים (בפרק 9 אומר לכם איך מזהים אותם).
- פתחו נוסחת הצלחה ייחודית כוללת אסטרטגיה תחרותית, מודל עסקי, תפיסת מותג ותכנית מימוש – והוציאו אותה אל הפועל.
- כבר אין צורך להגיע אל הבנק - פשוט הרימו כוסית של L’Esprit de Courvoisier מול נתוני חשבון הבנק על מסך ה-Sony Vaio רגע לפני ההמראה ב- Gulfstream 550 שלכם לארוחה אצל השף גי מרטן ב- Grand Véfour. בתאבון.
הזדמנויות במקום תכניות
בעידן התחרותי, מנהלים מצליחים הולכים לישון בלילה ומתעוררים בבוקר עם השאלה הבאה: "מה יכול להצליח והמתחרים שלי לא עושים עדיין?". זה כמובן, לפני שהם מגלים את היתרון התחרותי הלא-הוגן. אחר כך, השאלה משתנה רק בכמה ניואנסים חשובים: "מה אני יכול לעשות כדי להפוך קבוצת צרכנים מעניינת לאוהדים מושבעים שלי, והמתחרים שלי לא עושים עדיין וגם לא יחקו בעתיד?".
לחשוב באופן תחרותי ולפעול באופן תחרותי מחייבים התגברות על ה- Strategophobia. יתר על כן, התשובה לשאלה הזו בכל רגע שבו היא נשאלת, לא יכולה לבוא מתוך אוטיזם תחרותי. התשובה באה מתוך התבוננות בשוק, בצרכנים ובתחרות בכלים משוכללים מהסוג שאני מציע לכם בספר זה ובמענה יצירתי וערמומי לתובנות, גם זאת בכלים ובשיטות מתוחכמים ולא שגרתיים. המבט החד והחודר צריך להיות מופנה החוצה. לכן אנחנו עוברים מעידן ה- "ניהול לפי תכניות" לעידן החדש של "ניהול לפי הזדמנויות". ההצלחות העסקיות והשיווקיות באות כעת למי שיודע לזהות, להמציא ולמצות במהירות הזדמנויות שנוצרות בשווקים בדרכים שנבחן יחד בפרק הבא.
הסריקה השיטתית שאתאר לכם מחפשת בו זמנית שתי רמות של הזדמנות. הזדמנויות אסטרטגיות והזדמנויות טקטיות.
האסטרטגיות, הן הזדמנויות להיכנס לתחום עסקי חדש, להפעיל מודל עסקי חדש, לפנות אל קהל מטרה חדש, לפתוח או להרחיב את השוק, לבנות מותג חדש ואטרקטיבי, להרחיב מותג קיים, לתכנן או לטייב ארכיטקטורת מותגים וכו'.
הטקטיות, הן הזדמנויות לפתח מוצר או שירות או "מקום" או פרוייקט ... תוך ניצול טרנד מתהווה, או רצון פוטנציאלי של צרכנים, לגלות חדשנות שיווקית אפקטיבית בשירות, בהפצה, בקידום מכירות ..., לרענן ולחדש מותג קיים או לבצע פעולות בודדות וממוקדות שיביאו תמורה מרבית ולנצל תחומים / נושאים בהם שינוי קטן יביא תוצאה גדולה.
לסריקה לצורך איתור הזדמנויות יש שתי מטרות ניהוליות. האחת, היא לזהות הזדמנויות לנקוט אסטרטגיה חדשה וטובה יותר או לנהל לאורך זמן אסטרטגיה מתעדכנת בהתאם להתפתחויות בשוק. המטרה השניה היא ניצול הזדמנויות לפיתוח להיטים שיווקיים.
האסטרטגיה של העבר
התהליך הקלאסי של פיתוח אסטרטגיה לחברה, זה של משובטי ה- MBA, הוא היגיון צרוף. הוא עוצב כדי לענות על השאלה: מה אנחנו צריכים לעשות כדי להשיג את המטרות שלנו.
אם לפשט, יש בו שלושה שלבים:
- היכן אנחנו עכשיו?
- היכן אנחנו רוצים להיות?
- איך נגיע לשם?
התהליך הזה מבוסס על ניתוח פער (Gap Analysis) בין הנקודה שבה אנחנו נמצאים לבין הנקודה שאליה אנחנו חותרים. הרעיון הוא שזה מבין המתחרים אשר יבצע את הניתוח הזה באופן חכם יותר, יגבש אסטרטגיה וגם יממש אותה במיומנות ובעקביות - ישיג יתרון על השאר.
אני טוען שהתהליך מיושן, לא מתאים לתנאי התחרות של היום ולא מסייע למנהלים לנווט את הארגונים שלהם להצלחה ולרווחיות. אני מכנה אותו "אסטרטגיה לפי משאלות הלב" ("Wishful Strategizing") . התוצאה שלו היא כישלון של תכניות אסטרטגיות, לעיתים קרובות. התוצאה של זה היא, אבדן אימון של מנהלים בחשיבה אסטרטגית בכלל.
מה לא בסדר עם התהליך הקלאסי? לפני הכל, הנחות היסוד שלו, שהן שגויות.
הנחה ראשונה: אנחנו יודעים מה הן המטרות שלנו.
איך אנחנו קובעים מטרות בתהליך הישן? במקרה הטוב, לפי הערכת פוטנציאל. הערכת פוטנציאל מתבססת על המצב העכשווי ועל מה שצרכנים עונים לנו במחקר שוק. אבל הפוטנציאל האמיתי, זה שאנחנו לא מצליחים לראות בגישה זו, מבוסס על מה שיכול להיות.
המהלכים שלנו משנים דרך קבע את הרצונות של הצרכנים, וכך מוצרים שאיש לא חש בחסרונם לפני שנכנסו לשוק, הופכים להיות מרכיב חיוני של החיים שאי אפשר בלעדיו. מכאן נובעות הטעויות ההיסטוריות המפורסמות בהערכת פוטנציאל השוק של טיסות, של מכוניות, של מחשבים, ושל כל דבר. במקרה הרע, המטרות מבוססות על מידת השאפתנות והתוקפנות של המנהלים, בלי כל קשר למציאות.
הנחה שנייה: העולם יציב.
אנחנו מניחים שאם נגדיר לאן אנחנו רוצים להגיע, נוכל לפלס לנו דרך לשם. הדימוי שברקע הוא של נסיעה בנתיב קיים או סלילת כביש חדש בנוף שאינו משתנה תוך כדי שאנחנו נעים בו. אלה לא פני הדברים. צרכנים הפכו להיות מוטרפי אפשרויות חדשות. הציפיות שלהם משתנות ללא הפסק. הרצונות שלהם ניידים.
כמו שכבר אמרתי, בשווקים רבים נתחי השוק משתנים עכשיו מחודש לחודש, משבוע לשבוע ואפילו מיום ליום. אנחנו יכולים לדבר רק על נתח השוק הממוצע שלנו. שוב כבר דיברנו על זה שאין יותר יתרונות תחרותיים ברי קיימא (Sustainable competitive advantage) והמשימה החדשה היא להשיג "יתרון תחרותי מתחדש" (Repeatable competitive advantage). הגישה הישנה היא גישה של שליטה ("אנחנו שואפים לדומיננטיות בשוק") בעוד שההתנהגות שמביאה הצלחות כעת היא גישה של ריקוד עם תנועת השוק והצרכנים.
הנחה שלישית: רק אנחנו עושים את התהליך הזה
האשליה לגבי יכולתנו להגדיר מטרות ופשוט לנוע לקראתן, מניחה שהמתחרים שלנו ימשיכו לעשות את מה שהם עושים היום. הם לא. היצור בסין, המסחר האלקטרוני והפתיחות האינסופית של הצרכנים לחידושים, הנמיכו את חסמי הכניסה בקטגוריות רבות. מנהלים מבלים תקופות קצרות יותר בתפקיד. באים מנהלים חדשים ולהם רעיונות חדשים או לפחות שאפתנות רעננה. בעבר, כשהמשחק היה מרוץ אל הצרכים הלא מסופקים של הצרכנים, ידעת מה המתחרים שלך מנסים לעשות. בינתיים, יותר ויותר חברות הבינו את הצורך בחדשנות ובהמצאתיות כדי לעשות משהו שיכול להצליח ושהמתחרים לא עושים עדיין.
האסטרטגיה של העתיד
אז מה אני מציע? כבר אמרתי: אני מציע לעבור מניהול מכוון על ידי תכניות לניהול מכוון על ידי הזדמנויות. אני מציע תהליך חדש בדרך לאסטרטגיות מצליחות ובו ארבעה שלבים:
- מה עכשיו? (What's now? קיצור של What is happening now?)
- מה אפשרי? (What's possible?)
- מה ישים וכדאי? (What's feasible and profitable?)
- מהו הדבר הבא? (What's next?).
הלב החדש של התהליך הוא השאלה "מה אפשרי?". אמנם בתהליך הישן, יש ניתוח שאתם מכירים בשם SWOT ואמנם חלק ממנו (ה-O) הוא ציווי לאתר הזדמנויות. אבל זהו שלב קטן ודי מוזנח בדרך כלל, של תהליך פיתוח האסטרטגיה. אין לו שיטה ואין לו כלים שמאפשרים לבצע אותו. ההתייחסות אליו היא כמעט כדי לצאת ידי חובה.
להבדיל, התהליך שאני מציע מתבסס על סריקה ובחינה שיטתיים של ההזדמנויות (Opportunity Scan) שנועדו ליצור מיפוי של אפשרויות הפתוחות בפני החברה ברגע נתון. מניסיוני, הגדרת המטרות היא מרחיקת לכת בהרבה, אחרי מיפוי של ההזדמנויות.
העתיד עוד לא כאן
לאחר שהצוות שלי ואני ניתחנו מאות סיפורי מקרים של חברות שמצאו את "הדבר הבא" והצליחו, למדנו שהחיפוש השיטתי אחר הזדמנויות צריך להקיף חמישה מעגלים שאותם נכיר ביתר פירוט בפרקים הבאים במסגרת של מתודולוגיה שנקראת Opportunity Scan או בקיצור O-Scan. התהליך שואל את שתי השאלות, גם "מה עכשיו?" (What's now?) וגם "מה אפשרי?" (What's possible?).
את דרך הפעולה של התהליך האסטרטגי החדש אותו אני מציע, ניתן לסכם בשלושה ציוויים: זהה – המצא – יישם (באנגלית, הציווי הזה יותר אלגנטי: Open your "I"s: Identify - Invent - Implement). "זהה" לבד, לא מספיק. גם אם אתם משתמשים במיטב הכלים למחקר, איבחון וניתוח – אלה לא מובילים אתכם כל הדרך עד לאסטרטגיה. זה השלב שאנחנו מכנים: "מה עכשיו?".
בניגוד למה שסיפרו לכם בגישה הישנה, האסטרטגיה לא "נמצאת שם" מחכה שתגלו אותה. ב-99.9% של המקרים אין "חורים" של הזדמנות במפת המיצוב שמחכים לכם.
חשיבה אסטרטגית היא אחרת. על בסיס הבנה מאוד עמוקה של מה שקורה, אתם צריכים להמציא את האסטרטגיה. האסטרטגיה שלכם היא אפשרות חדשה שעדיין לא קיימת במציאות. זה השלב שאנחנו מכנים: "מה אפשרי?".
כחלק מאופיו הסטטי של התהליך הישן, נוהגים לבצע אותו אחת לשנים אחדות "כיוון שאסטרטגיה לא משנים כל יום". הגישה שאני מציע גורסת אסטרטגיה בתנועה, אסטרטגיה בהתפתחות מתמדת מתוך מתח בין המשכיות לבין התאמה לתנאים ולהזדמנויות המשתנים. משום כך, תהליך פיתוח האסטרטגיה הוא תהליך מתמשך וכמעט רצוף, מרכיב חיוני בהווי הניהול היומיומי של החברה.
עוד קצת על חשיבה אסטרטגית
אני רוצה להעלות עוד כמה נקודות לטובת אלה שרוצים להבין חשיבה אסטרטגית קצת יותר לעומק. אם אין לכם סבלנות, אתם יכולים לקפוץ לפרק הבא.
חשיבה אסטרטגית היא חשיבה בקונספטים. "קונספט" זה רעיון לגבי אפשרות במציאות, שמתקיים בו זמנית ברמה מופשטת וברמה מוחשית – קונקרטית. "כסא" זה קונספט. יש את מושג הכסא המופשט (אפלטון קרא לזה "אידאה") ויש את הכיסאות הקונקרטיים במציאות שכולם הגשמות שונות של הכסא המופשט.
בלב הקונספט יש כוונה, או תכלית או שימוש או תועלת או משמעות. זה רעיון שסביבו מאורגנים כל מיני דברים שיש במציאות כמו חומרים וכמו מעשים של אנשים. הדרך שבה הם מאורגנים היא "מודל". מודל עסקי גם הוא סוג של קונספט. מסעדות המזון המהיר של McDonald's הן קונספט. חדשנות במודלים עסקיים היא המצאה של קונספטים חדשים. קחו את Zopa (www.zopa.com) הבריטית, המפגש האינטרנטי בין אנשים שרוצים להלוות כספים לבין אנשים שרוצים ללוות. עצם הרעיון להקים עסק כזה והמודל שבו הוא פועל, הם קונספט חדשני פשוט להפליא שהזמן שלו הבשיל עם הבשלת השימוש הפיננסי באינטרנט.
לחשיבה האסטרטגית בקונספטים, יש שני שלבים. השלב הראשון הוא דיאגנוסטי - זיהוי של משהו מוגדר במציאות או בנתונים על המציאות. המשהו המוגדר הזה יכול להיות תופעה או תהליך או הזדמנות. היכולת לתובנה, להבחנה, "לראות משהו שיש שם", "לקלוט משהו שקורה שם" כרוכה בהתעלמות מעובדות מסוימות שהן "רעש" לא רלבנטי. אחר כך, בהתמקדות בעובדות מסוימות ובאינטגרציה שלהם תחת רעיון מארגן. זו יצירה של קונספט.
אני נתקל לפעמים בציפיות נאיביות שזיהוי הזדמנויות או אפשרויות אסטרטגיות יבוא כתשובה ישירה של צרכנים לשאלה ישירה כמו "מה הייתם רוצים...?". זה לא קורה. מצטער. רוב הצרכנים, בעצם רוב האנשים, לא יודעים להגיד שהם רוצים משהו שלא קיים במציאות. הנתונים כשלעצמם אף פעם לא מגלים הזדמנויות או מכוונים לאסטרטגיות.
אנליסטים הם לא אסטרטגים. ג'ון סקאלי, המנכ"ל לשעבר של Apple כתב באוטוביוגרפיה שלו: "I have never seen an effective marketing decision made based on data" או בעברית: "מעולם לא ראיתי החלטה שיווקית אפקטיבית שהתקבלה על סמך נתונים". ואם תקראו אותו תבינו שהוא האחרון שמזלזל בנתונים! הגישה שלו, בדיוק כמו שלי, היא שנתונים הם אינפוט חיוני לחשיבה האסטרטגית, אבל לא יותר מאינפוט. נתונים עוזרים להבין את המציאות וההבנה מסייעת לחשוב על התגובה או היוזמה ההולמים למציאות, שהם האסטרטגיה. בשביל אסטרטגיה צריך חשיבה אסטרטגית וגם כלים טובים.
השלב השני של החשיבה האסטרטגית בקונספטים הוא השלב היצירתי או ההמצאתי של עיצוב הקונספט החדש. המושג "עיצוב" בשפה העברית הוא מרתק. "עיצוב" הוא הבאה של רעיון מופשט אל מערכת העצבים באמצעות החושים. כלומר: עיצוב, הוא המחשה של רעיון. מתן "צורה" למציאות מתוך קונספט.
סטיב ג'ובס, האיש והגדה מאחורי ההצלחה של Apple, אמר: "Design is the soul of manmade creation" או בעברית: " עיצוב הוא הנשמה של יצירה מעשה ידי אדם". אסטרטגים עוסקים בעיצוב. אסטרטגיה היא לא פעילות אנליטית אלא פעילות יצירתית, אמנותית אפילו. האסטרטג מעצב מציאות אפשרית בדמיון שלו, בחזון שלו, ואז הופך אותה לאפשרות מציאותית.
טום פיטרס אומר: "The dumbest mistake is viewing design as something you do at the end of the process to tidy up the mess, as opposed to understanding that it's a day-one issue and part of everything" או בעברית: "הטעות המטומטמת ביותר היא לראות עיצוב כמו משהו שעושים בסוף התהליך כדי לתת לבלאגן צורה יפה במקום להבין שזה משהו שמתחיל ביום הראשון והוא חלק מכל דבר".
לתהליך החשיבה האסטרטגית יש חמישה שלבים אופייניים והם מצויים ברקע של תהליך ה- What's Next? שלנו.
1. הבנה מה קורה (החלק ההתחלתי של שלב ה- What's Now? בתהליך שלנו). בשלב הזה, סקרנות, אמפטיה וניתוח מאפשרים הבנה של מה שכבר קורה.
2. תובנה - Insight (החלק המסיים את שלב ה- What's Now? בתהליך שלנו). בשלב הזה אפשר לראות משהו שהוא מעבר לנתונים: תופעות, תהליכים, הזדמנויות.
3. רעיונאות - Ideation (תחילת שלב ה- What's Possible?). זהו שלב של הגעה אל רעיונות של מציאות אפשרית.
4. יצירת קונספטים – Concept creation, selection and refinement (מהחלק המסיים של שלב ה- What's Possible? דרך שלב ה- What's Feasible? ועד לתחילתו של השלב האחרון, שלב ה- What's Next?). זהו שלב של הבשלת הרעיונות לקונספטים, העיצוב, בדרך של יצירת קירובים (prototyping) ובחינתם. תוך כדי שלב זה נבדקים גם הישימות והאטרקטיביות ומתקבלת החלטה לגבי המימוש.
5. מימוש – Actualization (רוב שלב ה- What's Next?). זהו שלב של תכנון היישום והוצאתו אל הפועל.
חשיבה אסטרטגית היא תהליך שמתחיל במציאות העכשווית, עובר דרך המציאות האפשרית ומסתיים במציאות העתידית. זהו תהליך שמעצב את המציאות העתידית. אני יודע שזה לא מה שסיפרו לכם על חשיבה אסטרטגית במסגרת לימודי ה- MBA שלכם. זה היה צריך להיות אבל זה לא היה הדבר שעמד במרכז הקורס / פרוייקט האינטגרטיבי באסטרטגיה שהיה גולת הכותרת של התואר. נכון? אבל זה לא מפתיע. בסך הכל, רוב מה שלימדו אתכם תחת הכותרת "אסטרטגיה" התייחס בעצם לניהול טוב ולא לאסטרטגיה. כשאתם מבינים מהי חשיבה אסטרטגית באמת, אתם פותחים פער ממשובטי ה- MBA.
לאתר החדש של דן הרמן בעברית ולאתר הספר: www.danherman.com/heb
