לשמר את האנטי-טאלנט

בזמן שמרבית עובדי המשרד מתעמקים במחשב ומרוויחים את לחמם, יש סיכוי גבוה שממש לצדם יושב "כוכב": כזה שעושה לכאורה אותה עבודה, אך מרוויח פי כמה. הכוכבים האלה הם עובדים המצטיינים בעיסוקיהם, עומדים ביעדים ומספקים תפוקות טובות במיוחד למעסיק, או במילים אחרות טאלנטים (Talents), גיבורי התהילה החדשים של עולם העבודה.

בארץ, כמו בעולם, הבינו החברות שכדי לשפר את התוצאות עליהן לחזק את העובדים הרווחיים. כך התפתחו להן מגמות סימון הטאלנטים וייבוא הטאלנטים, והנבחרים זוכים לשכר גבוה, לבונוסים ולהטבות. באותה שעה בשולחן הסמוך יושב לו האנטי־טאלנט, עובד קשה אך לא נוצץ. מי יטפל בו וידאג שאורו לא ידעך?

ניר גולדן, בעבר יועץ ארגוני וכיום מנהל משאבי אנוש, מסביר כי שוק העבודה היום הוא שוק של מועסקים. היצע המשרות בשוק גובר על הביקוש, וידם של העובדים על העליונה במערך הכוחות. "תופעת ההתניידות בין מקומות העבודה גדולה מבעבר, הנאמנות למקום העבודה קטנה, ואם אין לעובד אופק של התקדמות הוא עוזב בלי להניד עפעף", הוא מסביר. "יש מועמדים שכבר בראיון לעבודה בודקים את אפשרויות הקידום בארגון. העיקר להתקדם. הארגונים עצמם מביאים בחשבון שתקופת ההעסקה הממוצעת כיום היא שלוש־ארבע שנים, ולכן לא טורחים ליצור לעובד מסלול התקדמות, אלא מעדיפים להפיק ממנו את המקסימום. מגמת סימון הטאלנטים רק מחריפה את המצב, משום שמי שלא סומן ככזה מבין שהגיע לקצה דרכו, ושיפור תנאיו כרוך בהכרח בעזיבת הארגון ושדרוג לעבודה הבאה".

להתחרות בפיתויים שבחוץ

אסנת שינוטר, בעלים ומנכ"לית חברת הייעוץ OCI, אינה מתרגשת מחגיגות הטאלנטים: "לכל תקופה יש מילת באז משלה. בעבר קראו לזה 'איתור פוטנציאל ותגמולו', והיום זה נקרא טאלנטים. הדגש הוא על איתור המוצלחים ועל הרחבת השכבה המתוגמלת, שבעבר כללה רק בכירים. אך הבעיה החדשה היא דווקא זו של שימור העובדים, משום שהניידות הגבוהה גורמת לחברות לאבד ידע וניסיון יקרים", היא אומרת. "לדעתי, כל הנהלה צריכה לחשוב איך מתחרים עם הפיתויים שבחוץ, ולהחליט כל שנה בהתאם למצב באיזו שכבת עובדים כדאי להשקיע. כך תהליך שימור העובדים יתמוך באסטרטגיה העסקית".

עבודה משרד צללית צלליות ישיבה גברים אנשי עסקים מנהל בוס מנהלים (צילום: ablestock)

לדעת שינוטר, אין תחליף לחיזוק המחויבות ולחיבור הרגשי של העובד לחברה, ועל כן התגמול צריך ללכת ל"שחקני הנשמה", כדבריה. "חברת קומברס תגמלה בעבר את עובדיה המצטיינים בטיול להר האברסט, וכך יצרה אצלם תחושת גאווה, מסוגלות עצמית והישגיות. זו דוגמה לתגמול יצירתי שמשמר את העובד. כל עוד תהליך התגמול הוגן ושקוף, לעובדים ברורה הדרך לקבלת התגמול והיא פתוחה בפני כולם, אין באמת עובדים מקופחים או עובדים שחורים".

דפי זהב: מועדון דה בסט

בחברת דפי זהב מתמודדים עם בעיה קשה של התניידות עובדים, במיוחד במחלקת המכירות ובמחלקת השירות, מספרת סמנכ"לית משאבי האנוש בחברה, דלית קריינר. "אנשי המכירות אצלנו מקבלים בונוסים כפולים מאלה שמקבלים שאר העובדים, בזכות עמידה ביעדים. נוסף על כך פתחנו ב־2007 את מועדון ה־Dbest, שבו העשירון העליון של אנשי המכירות, כ־10% מ־120 העובדים, זוכה להתייחסות מלטפת במיוחד: ארוחות במסעדות יוקרה, זרי פרחים הביתה והזמנות לאירועים שונים. ב־2008 אנו מתכוונים לטפל גם בשכבת עובדי השירות, ש'מחזור החיים' הממוצע שלהם מסתכם בשנה בלבד. נעביר לעובדים הכשרות, כדי לבנות בעבורם מסלול קריירה מעבר לאופק של עובד שירות. נוסף על כך, נחלק לכל עובדי השירות סטיי בונוס (Stay Bonus) — תישאר שנה, תקבל בונוס, כמהלך שימור גורף".

ומה עם כל אותם עובדים שאינם Dbest ואינם מתוגמלים?

קריינר אינה חוששת מהתמרמרות בין הקולגות. "הארגון רוצה להעביר מסר ברור מאוד: אנחנו רוצים שתצטיינו; הרווח שלכם הוא הרווח שלנו, ולהפך. תשקיעו את הנשמה ונשקיע בכם. זה מסר בוטה, ישיר", היא אומרת. "הרי ברור מדוע אחד מתוגמל והאחר לא. במכירות זה קל מאוד למדידה, וכעת גם בשאר המחלקות אנו מקיימים תהליכי הערכת עובדים, ועל סמך התוצאות מקבלים אינדיקציה את מי אנו רוצים לשמר".

גיל נתיב, מנהל צוות מכירות בדפי זהב וחבר במועדון ה־Dbest, מספר כי באחת מפעילויות התגמול החברה הוציאה את כל מחלקת המכירות לסינמה סיטי, "אך את הצוות המובחר, שמונה אנשים, היא דאגה להבליט באמצעות הסעתם בלימוזינה, פינוקים וסיגרים. אמנם הרגשתי לא כל כך נוח בהתחלה מול שאר חבריי למחלקה, אך בזכות זה נוצרה תחרות בונה יותר. היום כולם עושים הכל כדי להגיע למועדון היוקרתי, וזה השיג את המטרה: לדחוף את הבינוניים למצוינות".

בחברה הנהיגו גם תוכנית לפיתוח מנהלים, בליווי חברת הייעוץ נירם גיתן. "המנהלים סימנו את העובדים הפוטנציאליים וחונכים אותם אישית, כדי להכשירם לתפקיד הבא. בעצם הקמנו עתודה ניהולית, וביום פקודה הם ימונו למנהלים", אומרת קריינר.

מיקרוסופט: יוגה במקום בונוס

המוטו של מיקרוסופט הוא Realize Your Potential (ממש את הפוטנציאל שלך) — גישה שפונה ללקוח, ובאותה מידה גם לעובדים פנימה, אומרת אפרת ליאני, מנהלת משאבי אנוש בחברה. לכל עובד יש תוכנית פיתוח המותאמת למסלול הקריירה הרצוי לו, בין אם התמקצעות בתחומו ובין אם התקדמות לתפקידי ניהול. "כל עובד לומד על פי אסטרטגיית 10־20־70 שלנו, שפירושה: 70% מהכשרת העובד נעשית תוך כדי העבודה השוטפת, 20% באמצעות קואוצ'ינג של מנהלים ו־10% בכלים תומכים, הדרכות וסדנאות", היא מסבירה ואומרת שגם אצלם יש "טאלנטים" שבהם משקיעים יותר. "לכל עובד יש מלווה אישי שמדריך אותו לאורך השנה, ואילו טאלנטים (כ־20% מהעובדים) מקבלים תשומת לב מרובה יותר, תמיכה מחו"ל או מקומית".

באשר למי שאינו מסומן כטאלנט, ליאני אומרת: "מאחר שכל עובד נתפס כבעל פוטנציאל, אין מקום לעלבון. הארגון חפץ ביקרם. כל שנה יש תהליך הערכה, ותמיד אפשר להיכנס לרשימת הטאלנטים בשנה הבאה".

את הגישה לשימור העובדים מכתיבה למיקרוסופט ישראל ההנהלה העולמית, וזו מעדיפה תגמול אינטרינזי (חיזוק פנימי) על פני אקסטרינזי (חיצוני, כמו כסף). המדיניות באה לידי ביטוי בתנאי רווחה מפנקים, כמו חוג פילאטיס ויוגה בבניין, גמישות בשעות העבודה וגם גמישות במקום העבודה, או בז'רגון המקצועי רילוקיישן.

אקסלנס: קידום למנהל ביניים

באקסלנס נשואה יצרו לפני כשנה שכבת מנהלי ביניים. "כך קידמנו את העובדים שרצינו לטפח, ובאותה הזדמנות נתנו להם יותר אחריות", מספר משה ברמק, סמנכ"ל תפעול ומשאבי אנוש בחברה. "זו דרך ההתמודדות שלנו עם שימור הטאלנטים. מתוך 450 עובדים, 22 קודמו למנהלי ביניים, ובשנה הבאה יהיה מחזור נוסף".

ברמק מספר, כמובן, גם על הפן של רווחת העובד: מסוף שבוע בטורקיה, דרך רכב צמוד ועד ביטוח רפואי על חשבון החברה. אך שימור העובדים הוא ללא ספק הסוגיה שעל הפרק: "אנו רוצים שהעובדים ייתנו את הפירות אצלנו ולא אצל אחרים".