שתף קטע נבחר
הכי מטוקבקות

    "יש שתי דרכים להשפיע על אנשים: מניפולציות או השראה"

    מה גורם לאנשים ולארגונים מסוימים להיות חדשניים, משפיעים ורווחיים יותר מאחרים? סיימון סינק, מומחה לתקשורת אסטרטגית, מאמין שיש לו תשובה. בספרו "להתחיל עם למה" הוא מסביר מה משותף לצורת החשיבה של המנהיגים המשפיעים ביותר בעולם. קראו את הפרק הראשון

    תניחו שאתם יודעים

     

    ביום קר בחודש ינואר, הושבע גבר בן 43 לתפקידו כמנהיג ארצו. לצידו עמד קודמו בתפקיד, גנרל מפורסם ש-15 שנים קודם לכן הוביל את צבאות ארצו למלחמה שהסתיימה בתבוסתה של גרמניה. המנהיג הצעיר חונך ברוח האמונה הקתולית הרומית. בחמש השעות הבאות הוא צפה במצעדים שנערכו לכבודו וחגג עד שלוש לפנות בוקר. אתם יודעים על מי אני מדבר, כן?

     

    זהו ה-30 בינואר 1933, ואני מתאר את אדולף היטלר ולא, כפי שרוב האנשים הניחו, את ג'ון פ. קנדי.

    הנקודה היא שאנחנו מניחים הנחות. אנחנו מניחים הנחות על העולם הסובב אותנו על סמך מידע שלפעמים הוא חלקי או לא נכון. במקרה הזה, המידע שנתתי לא היה מלא. רבים מכם היו בטוחים שאני מתכוון לג'ון פ. קנדי עד שהוספתי את הפרט הקטן - התאריך.

     

    זה חשוב, כי ההתנהגות שלנו מושפעת מההנחות שלנו או ממה שאנחנו תופסים כאמת. אנחנו מקבלים החלטות בהתבסס על מה שאנחנו חושבים שאנחנו יודעים. לפני זמן לא רב רוב האנשים האמינו שהעולם שטוח. אמת מדומה זו השפיעה על ההתנהגות. בתקופה זו כמעט לא התקיימו מסעות חקר. אנשים חששו שאם יפליגו או ילכו רחוק מדי הם ייפלו מקצה העולם, ולכן נטו לרוב להישאר במקום אחד. רק אחרי שנחשף אותו פרט שולי - שהעולם עגול - התנהגויות החלו להשתנות בשיעור נרחב. בעקבות התגלית החלו חברות לנוע ממקום למקום על פני כדור הארץ. נוצרו נתיבי מסחר. סחרו בתבלינים. רעיונות חדשים, כמו מתמטיקה, הועברו בין תרבויות שונות ומכאן נבע ערב רב של חידושים והמצאות. התיקון של אותה הנחה מוטעית הניע את המין האנושי קדימה.

     

    ההרצאה של סיימון סינק ב-TED

     

    חשבו כיצד נוסדים ארגונים וכיצד מתקבלות החלטות. האם אנחנו באמת יודעים מדוע ארגונים מסוימים מצליחים ומדוע אחרים לא, או שאנחנו רק מניחים? לא משנה מהי ההגדרה שלכם להצלחה - להגיע למחיר יעד של מניה, להרוויח סכום כסף מסוים, למצוא יעדים להכנסות או לרווח, לקבל קידום משמעותי בעבודה, להקים חברה משלכם, להאכיל את העניים, לזכות במשרה ציבורית - האופן שבו אנחנו ניגשים להגשמת היעדים שלנו דומה מאוד אצל כולנו. יש שמאלתרים תוך כדי תנועה, אבל רובנו משתדלים לפחות לאסוף קצת נתונים כדי שנוכל לקבל החלטה מושכלת. לפעמים תהליך האיסוף הזה הוא רשמי – כמו עריכת סקרים או מחקרי שוק ולפעמים הוא לא רשמי, כמו לבקש עצה מחברים ומעמיתים או לשאוב פרספקטיבה מהניסיון האישי שלנו. לא משנה מה התהליך או מהו היעד, כולנו רוצים לקבל החלטות מושכלות. חשוב מכך, כולנו רוצים לקבל את ההחלטות הנכונות.

     

    אבל כפי שידוע לכולם, לא כל ההחלטות מתבררות בסופו של דבר כנכונות, לא משנה כמה מידע אספנו. לפעמים להחלטות השגויות האלה יש השפעה מינורית, ולפעמים ההשפעה יכולה להיות קטסטרופלית. תהיה התוצאה אשר תהיה, אנחנו מקבלים החלטות על סמך תפישת עולם שאולי היא לא לגמרי מדויקת. כמו שרבים היו בטוחים שאני מתאר את ג'ון פ. קנדי בתחילת פרק זה. הייתם בטוחים שאתם צודקים. הייתם אפילו מוכנים להתערב על זה - התנהגות המבוססת על הנחה. כלומר, הייתם בטוחים עד שמסרתי את הפרט הקטן והוא התאריך.

     

    דונלד טראמפ עמנואל מקרון  צרפת ארה
    דונלד טראמפ ועמנואל מקרון לוחצים ידיים(צילום: AP)

     

    לא רק החלטות גרועות מתקבלות על סמך הנחות שווא. לפעמים כשאנחנו מצליחים, אנחנו חושבים שאנחנו יודעים למה, אבל האם אנחנו באמת יודעים? קיבלתם את התוצאה הרצויה, אבל אין משמעות הדבר שתצליחו לחזור עליה שוב ושוב. יש לי חבר שהשקיע במניות חלק מכספו. בכל פעם שהוא מצליח, זה בזכות חוכמתו ויכולתו לבחור את המניות הנכונות, כך אם שואלים אותו לפחות. אבל כשהוא מפסיד כסף, הוא תמיד מאשים את השוק. אין לי שום בעיה עם קו היגיון זה או אחר, אבל או שרווחיו והפסדיו נובעים מראיית הנולד שלו ומבורותו, בהתאמה, או שהם נובעים ממזל ומחוסר מזל. אי אפשר גם וגם.

     

    אם כן, כיצד נוכל להבטיח שכל החלטותינו יניבו את התוצאות הטובות ביותר מסיבות שהן לגמרי בשליטתנו? ההיגיון אומר שמידע ונתונים רבים יותר הם גורם מפתח. ואת זה בדיוק אנחנו עושים. אנחנו קוראים ספרים, נוסעים לכנסים, מאזינים לפודקאסטים ומתייעצים בחברים ובעמיתים - הכול במטרה ללמוד עוד ועוד כדי שנוכל להחליט מה לעשות או איך להתנהג. הבעיה היא שכולנו היינו במצבים שבהם היה לנו מידע רב והמון עצות טובות, ובכל זאת לא הצלחנו בדיוק כפי שרצינו. או שההשפעה לא ארכה זמן רב, או שקרה משהו שלא יכולנו לנבא מראש.

     

    רוצים לקרוא את "להתחיל עם למה" בגירסה דיגיטלית? הורידו את האפליקציה לאייפון , לאייפד ולאנדרואיד . 

     

    הערה קצרה גם למי שזיהה את אדולף היטלר בתחילת הפרק: הפרטים שמסרתי, פרט לתאריך, נכונים לשתי הדמויות, קנדי והיטלר, ושתי התשובות נכונות. אתם צריכים להיזהר במה שאתם חושבים שאתם יודעים. הנחות, ראיתם במו עיניכם, יכולות להוביל אותנו למסקנות הלא נכונות גם כשהן מתבססות על מחקר מקיף.

     

    אנחנו מבינים את זה אינטואיטיבית. אנחנו מבינים שגם עם הררי מידע וים של עצות טובות, אם הדברים לא יתפתחו כפי שציפינו, זה כנראה כי החמצנו פרט אחד, פרט שעשוי להיות קטן אך חיוני. במקרים האלה אנחנו חוזרים לכל המקורות שלנו, אולי מחפשים מקורות חדשים, ומנסים להחליט מה לעשות, וכל התהליך מתחיל מהתחלה. אבל נתונים רבים יותר לא יוכלו לעזור לנו תמיד, במיוחד אם הנחה מוטעית הניעה את התהליך כולו מלכתחילה. יש גורמים נוספים שצריך להתחשב בהם, גורמים הקיימים מחוץ לחשיבה הרציונלית, האנליטית והרעבה למידע שלנו.

     

    לפעמים אין לנו נתונים ולפעמים אנחנו בוחרים להתעלם מעצה או ממידע זמין ופשוט הולכים עם תחושת הבטן, עם האינטואיציה, וזה עובד מצוין, לפעמים אפילו טוב יותר ממה שציפינו. הזגזוג הזה בין תחושת הבטן ובין קבלת החלטות רציונלית שולט פחות או יותר באופן שבו אנחנו מנהלים את עסקינו ואפילו חיים את חיינו. אנחנו יכולים להמשיך לטחון ולבחון את כל האפשרויות מכל הכיוונים, אבל אחרי כל העצות הטובות וכל הראיות החותכות, אנחנו חוזרים לנקודת ההתחלה: איך להסביר דרך פעולה שתניב את התוצאה הרצויה, או להחליט עליה? השאלה הזו חוזרת על עצמה. איך נוכל ליהנות מראייה 6/6?

     

    יש סיפור נפלא על קבוצה של מנהלים בתעשיית הרכב האמריקנית שנסעה ליפן לראות פס יצור יפני. בסוף הקו הורכבו הדלתות על ציריהן, כמו באמריקה. אבל משהו היה חסר. בארצות הברית, בשלב הזה היה פועל יצור דופק בפטיש מצופה בגומי על שולי הדלת כדי לוודא שההתאמה מושלמת. ביפן, לא היה תפקיד כזה. המנהלים האמריקנים שאלו בהשתאות היכן השלב שבו הם מוודאים שהדלתות אכן מתאימות בשלמות. המדריך היפני הביט בהם וחייך בביישנות. "אנחנו מוודאים שיש התאמה כבר בשלב התכנון". במפעל המכוניות היפני לא בדקו את הבעיה וצברו מידע כדי להחליט על הפתרון הטוב ביותר - הם תכננו את התוצאה שהם רצו כבר מההתחלה. אילולא היו מגיעים לתוצאה הרצויה, הם היו מבינים שזה קרה בגלל החלטה שהם קיבלו בתחילת התהליך.

     

    בסופו של דבר, הדלתות של המכוניות היפניות וגם של המכוניות האמריקניות התאימו מצוין כשירדו מפס הייצור. אבל היפנים לא היו צריכים להעסיק מישהו שידפוק על הדלתות בפטיש, ולא היו צריכים לקנות פטישים. חשוב מכך, הדלתות היפניות ככל הנראה יאריכו ימים לעומת האמריקניות, ואולי אפילו יהיו חזקות יותר אם תהיה תאונה. ולכל זה יש סיבה אחת בלבד - הם וידאו שהחלקים מתאימים כבר מההתחלה.

     

    מה שהיצרנים האמריקנים עשו עם פטישי הגומי שלהם הוא מטפורה לדרך שבה מתנהלים אנשים וארגונים רבים כל-כך. כאשר נתקלים בתוצאה שאינה עולה בקנה אחד עם התוכניות, מוציאים לפועל שורה של טקטיקות יעילות וקצרות טווח עד שהתוצאה הרצויה מושגת. אבל עד כמה הפתרונות האלה באמת חזקים מבחינה מבנית? ארגונים רבים כל-כך פועלים בעולם של מטרות מוחשיות והפטישים הדרושים להשגתן. אבל אלה המשיגים יותר, המפיקים יותר בעזרת פחות אנשים ופחות משאבים, אלה המשפיעים הרבה יותר מגודלם הפרופורציונלי, בונים מוצרים וחברות ואפילו מגייסים עובדים המתאימים כולם אלה לאלה בהתבסס על הכוונה המקורית. התוצאה אולי נראית זהה, אבל מנהיגים גדולים מבינים את הערך הטמון בדברים שאיננו יכולים לראות.

     

     

    המקל והגזר

     

    מניפולציה נגד השראה

    כיום אין כמעט מוצר בשוק או שירות שאפשר לקנות ממישהו אחר באותו מחיר פחות או יותר, באותה איכות פחות או יותר, באותה רמת שירות פחות או יותר וכן עם אותם מאפיינים. אם באמת זכיתם ליתרון הראשוניות, סביר להניח שתאבדו אותו בתוך חודשים אחדים. אם אתם מציעים משהו חדשני ממש, מישהו אחר יצוץ עם משהו דומה ואולי אפילו טוב יותר.

     

    אבל אם תשאלו את רוב העסקים מדוע הלקוחות שלהם הם לקוחות שלהם, רובם יגידו לכם שזה בזכות העובדה שהם טובים יותר מהמתחרים באיכות, במאפיינים, במחיר או בשירות. במילים אחרות, לרוב החברות אין מושג למה הלקוחות שלהן הם לקוחות שלהן. התובנה הזו מרתקת. אם חברות לא יודעות למה הלקוחות שלהן הם לקוחות שלהן, רוב הסיכויים שהן גם לא יודעות למה העובדים שלהן הם עובדים שלהן.

     

    אם רוב החברות לא באמת יודעות למה הלקוחות שלהן הן לקוחות שלהן או למה העובדים שלהן הם עובדים שלהן, אז איך הן ידעו כיצד למשוך עוד עובדים ולעודד נאמנות בקרב העובדים שכבר יש להן? המציאות היא שרוב העסקים היום מקבלים החלטות המתבססות על מערך של הנחות חלקיות, או במקרה הפחות טוב הנחות לקויות, באשר למה שמניע את העסק.

     ("להתחיל עם למה")

     קיימות שתי דרכים בלבד להשפיע על ההתנהגות האנושית: להפעיל עליה מניפולציות או לעורר בה השראה. כשאני אומר מניפולציה, אני לא מתכוון דווקא למובן הרע של המילה. זוהי טקטיקה נפוצה מאוד ובלתי מזיקה. למעשה, רבים מאיתנו עושים זאת מגיל צעיר. "אני אהיה החבר הכי טוב שלך" הוא קלף מיקוח יעיל שדורות רבים של ילדים שלפו כדי להשיג משהו מילדים אחרים. וכמו שיאמרו לכם דורות של ילדים שנתנו ממתק למישהו אחר בתקווה לחבר טוב חדש, זה עובד.

     

    מעסקים לפוליטיקה, מניפולציות משתוללות ללא מעצורים בכל סוג של מכירות ושיווק. מניפולציות נפוצות הן: הורדת מחירים, קידום מכירות, שימוש בפחד, בלחץ חברתי או במסרים מעוררי אמביציה והבטחת חידושים במטרה להשפיע על ההתנהגות – אם כדי להביא לרכישה, להצבעה או לתמיכה. כאשר לחברות או לארגונים אין מושג ברור למה הלקוחות שלהם הם לקוחות שלהם, הם נוטים להישען על כמות לא פרופורציונלית של מניפולציות כדי להשיג את מה שהם צריכים. ובצדק. מניפולציות עובדות.

     

    מחיר

    חברות רבות אינן רוצות לשחק במשחק המחירים, אבל עושות זאת כי הן יודעות שהוא יעיל. עד כדי כך יעיל, אפילו, שלא פעם מדובר בפיתוי מכריע. מעטות החברות לשירותים מקצועיים שנוכח הזדמנות לזכות בנתח שוק בעל ערך לא מיהרו להוריד את המחירים כדי לסגור את העסקה. לא חשוב כמה רציונליזציה הם הפעילו כדי להסביר זאת לעצמם או ללקוחותיהם, המשחק במחיר הוא מניפולציה יעילה ביותר. אם תוריד מספיק את המחיר אנשים יקנו ממך. אנחנו רואים את זה במכירות סוף עונה בפרסומות מסוג "הכול חייב להימכר". אם תורידו מספיק את המחירים, המדפים יתרוקנו מהר ויתפנה מקום למוצרי העונה הבאה.

     

    אבל משחק המחירים עלול לעלות לחברה ביוקר וליצור דילמה קשה. מבחינתו של המוכר, מכירות על בסיס מחיר הן כמו הרואין. הגמול המיידי מדהים, אבל ככל שממשיכים לעשות את זה, קשה יותר להפסיק. ברגע שהלקוחות מתרגלים לשלם פחות מהמחיר הממוצע תמורת מוצר או שירות, קשה מאוד לשכנע אותם לשלם יותר. והמוכרים, שכורעים בשל הלחץ להוריד מחירים כדי להישאר בתחרות, רואים את שולי הרווח שלהם מצטמצמים בהדרגה. זה רק יוצר צורך למכור יותר כדי לפצות על כך. והדרך המהירה ביותר לעשות את זה היא שוב בהוזלה. וכך מתקבעת התמכרות לספירלה יורדת של מחירים. בעולם הסמים קוראים למכורים האלה נרקומנים. בעולם העסקים אנחנו קוראים לזה קומודיטיזציה, כאשר שירות או טכנולוגיה או רעיון הופכים ממיוחדים או חדשניים או יקרים למצרך גנרי. ביטוח. מחשבים ביתיים. שירותי סלולר. מוצרים ארוזים מסוגים שונים. רשימת המצרכים שנוצרת על-ידי משחק המחירים היא ארוכה מאוד. כמעט בכל נסיבות, החברות שנאלצות לנהוג במוצרים שלהן כסחורה, הביאו זאת על עצמן. אני לא טוען שהורדת מחירים אינה דרך לגיטימית לגמרי להניע עסק. האתגר הוא להישאר רווחיים.

     

    רשת וולמארט היא היוצאת מן הכלל במקרה הזה. הם בנו עסק מצליח במידה פנומנלית באמצעות משחק המחירים. אבל הם גם שילמו על כך מחיר גבוה. היקף המכירות עזר לוולמארט לעקוף את החולשות המובנות באסטרטגיית המחיר, אבל בגלל האובססיה של החברה למחיר נמוך מעל הכול היא ספגה חיצי ביקורת וחיבלה במוניטין שלה עצמה. וכל אחת מהשערוריות סביב החברה נבעה מניסיונה לקצץ בעלויות כדי שתוכל להציע מחירים נמוכים כל-כך.

     

    המחיר תמיד עולה לנו משהו. השאלה היא, כמה אנחנו מוכנים לשלם על הכסף שאנחנו מרוויחים? מוכר. מניפולציה במיטבה. אבל באיזה מחיר?

     

    רוצים לקרוא את ההמשך? לחצו כאן

     

    מתוך "להתחיל עם למה", סיימון סינק, תרגום: כנרת היגינס דווידי, הוצאת אופוס, 252 עמודים

     

    לפנייה לכתב/ת
     תגובה חדשה
    הצג:
    אזהרה:
    פעולה זו תמחק את התגובה שהתחלת להקליד
    לאתר ההטבות
    מומלצים