9. שימו את הצוות במקום הראשון
ים יפן
37 קילומטרים מאחורי נושאת המטוסים
פברואר 2000
"99, אורות הסעה דולקים".
בטני התהפכה ברגע. כל טייס נושאת מטוסים שקורא את זה מבין מיד, שכן "99, אורות הסעה דולקים" היא ככל הנראה הקריאה המפחידה ביותר בתעופה הימית.
על הספינה, קריאות בקשר נפתחות בדרך כלל במספר המטוס שלך, והמידע המועבר לאחר המספר נוגע אליך בלבד.
"203, רשאי לטפס ל־4,000 רגל".
"107, הנמך ושמור על גובה 1,200".
טייסים אחרים עשויים לשמוע את הקריאה המופנית אליך, אבל אם הם לא שומעים את מספר המטוס שלהם, זהו רק רעש רקע עבורם והם אינם מקדישים לו תשומת לב רבה.
אולם, כשקריאה בקשר נפתחת ב־"99", פירוש הדבר שהמידע העומד להיות משודר נוגע לכולם. זאת דרך יעילה להפיץ מידע קריטי הדרוש לכל המטוסים שבאוויר כדי לתאם את חזרתם לספינה.
"99, נושאת המטוסים בפנייה".
"99, כיוון סופי צפוי הוא שלוש־חמש־אפס מעלות".
כולם מקשיבים לקריאות "99" שגרתיות, אבל איש לא מקבל מהן בחילה.
אבל לקריאה "99, אורות הסעה דולקים" יש השפעה על הקיבה כמו זו של סושי בן שבוע. זאת אינה קריאה שנועדה לסייע בתיאום או בהתאמה כלשהי. היא פשוט מודיעה לכולם שמזג האוויר גרוע. גרוע ברמה של סוף העולם. אפוקליפסה. גרוע עד כדי כך שקציני איתות הנחיתה לא יוכלו לראות את אורות הניווט הרגילים של המטוסים המנסים לעלות לסיפון. משמעות הדבר היא גם ששאר הטיסה תהפוך לכם את הבטן ותקשור אותה כמו בייגלה. נחיתה על ספינה בלילה קשה גם כך; אחרי "99, אורות הסעה דולקים", המשימה הופכת לרמת כוננות מרבית.
בדרך כלל, האורות הקטנים המותקנים על כל המטוסים כדי לסייע בזיהוי הכיוון שלהם בלילה נראים למרחק רב. את השימוש במיקומי האורות לומדים עוד בבית הספר לטיסה: קצה הכנף הימנית ירוק, קצה הכנף השמאלית אדום, וראש הזנב לבן. לכן, למטוס שטס לכיוונך יהיה מערך אורות שונה מזה של מטוס המתרחק ממך. הבנת עיקרון זה אלמנטרית כשיש מעט ניסיון. במיוחד כשחשוך בחוץ, תאורת המטוסים בדרך כלל קלה לזיהוי.
בלילה, קציני איתות הנחיתה משתמשים במערכת התאורה הזאת כדי למסגר את המטוס המתקרב ולהעריך את הגובה, המיקום, תנועת הכנפיים והתאמות החרטום שלו. קציני האיתות מאומנים היטב בתצורות התאורה של כל המטוסים השונים שטסים לספינה, והופכים למומחים בשימוש באורות הכנפיים והזנב בלבד כדי להעריך את התקדמות הנחיתה ולהבטיח חזרה בטוחה. אפילו בחלק מתנאי מזג האוויר הגרועים ביותר, בדרך כלל ניתן לראות את האורות הללו בטווח מעט יותר מקילומטר, הנקודה שבה קצין האיתות לוקח פיקוד חזותי מבקרת התעופה ומנחה את המטוסים פנימה ב־18 השניות האחרונות של הנחיתה.
באותו לילה, קציני האיתות לא יכלו לראות דבר, ולכן ניתנה הקריאה לכל המטוסים להפעיל את אור ההסעה שלהם. פנס זה מותקן על בולם הזעזועים של כן הנסע הקדמי ומיועד לעזור לטייס לראות את מסלול ההמראה ומסלול ההסעה בחושך בשדה תעופה רגיל, ממש כמו פנס של מכונית. זהו אור גדול במיוחד וחזק בטירוף, שבדרך כלל נראה למרחק של 16 קילומטרים או יותר. אלו האורות שאתם רואים בשמי הלילה סביב שדה תעופה כשהמטוסים מסתדרים לנחיתה. בסביבת נושאת המטוסים, האור הזה בוהק כל כך עד שהוא מסנוור את כולם על הספינה ואת הטייס או הטייסת כשהם מתקרבים לאזור הנחיתה. לכן, לעולם לא מפעילים את אור ההסעה בקרבת הספינה.
ובכן, לא "לעולם לא". אבל כמעט אף פעם. אלא אם כן שומעים את הקריאה המפחידה "99, אורות הסעה דולקים".
תריסר מטוסים נותרו באוויר באותו לילה, כולל המטוס שלי, ורק הרגע הודיעו לנו שהאור הזה הוא הדרך היחידה שבה ניתן יהיה לראות את המטוסים שלנו דרך ערפל סמיך כל כך, שבקושי יכולת לראות את כף היד מול הפרצוף.
במקום מבטחים, הרחק מהערפל, שאר הטייסים שלא יצאו למשימה באותו לילה הצטופפו ב"חדר הכוננות". חדר הכוננות הוא בית שני עבור הטייסים והקצינים של טייסת קרב בהצבה מבצעית. שילוב של משרד, אולם קולנוע, בר שכונתי וסלון – זה המקום שבו טייסים נרגעים, מבלים, עורכים פגישות, מעבירים זמן ומקבלים תדריכים. לכל טייסת יש אחד כזה. טלוויזיית שפופרת מיושנת היתה תלויה בפינת חדר הכוננות שלנו. לקופסה העתיקה הזאת היו כמה ערוצים, אבל רק שניים היו שימושיים.
אחד היה למזג האוויר. בניגוד לגרסה של ימינו עם אנימציות דיגיטליות מתוחכמות וגרפיקה מתקדמת, ערוץ מזג האוויר הזה פשוט הציג טקסט המציין את גובה העננים, את הראות בקילומטרים, ומשקעים צפויים. המידע נכתב בקצרנות המובנת לכל הטייסים. באותו לילה, התחזית צפתה תנאים מתדרדרים ככל שנעמיק אל תוך הערב. ידעתי שאני יכול לבנות על קצת גשם קל, עננים נמוכים סביב 500 רגל, וראות מופחתת של כמה קילומטרים בלבד סביב זמן הנחיתה הצפוי שלי. גבולי, אבל לא גרוע ברמה של הסערה המושלמת.
מכיוון שלא היה ירח של ממש, העובדה שלא יהיה הרבה מה לראות לא בהכרח שינתה דבר. כן, נחיתה על נושאת מטוסים בלילה היא מלחיצה, אפילו לטייסים המנוסים ביותר. באשר אלי, טירון עם בקושי 25 נחיתות לילה ברזומה, כבר הייתי בפאניקה. כך שמזג האוויר לא החמיר בהרבה את מצבי המתוח ממילא.
ערוץ הטלוויזיה השימושי השני – לצערי לא HBO – נקרא PLAT. ה־PLAT (מערכת עזר לנחיתת טייסים) הוא שידור וידאו חי ממצלמה הממוקמת במרכז אזור הנחיתה. היא ממוקמת בקו אחד עם סיפון הטיסה, ממש על קו האמצע, ומצלמת כל נחיתה על הספינה למקרה של תאונה, בעיה או אירוע הדורש תחקיר. היא דולקת כל הזמן, והיא ממכרת עבור טייסי נושאות מטוסים כמו טיקטוק לנער בן 14 עם אייפון חדש.
ברחבי הספינה יש ל־PLAT כינוי: "ערוץ הסכנה". רוב הזמן נחיתות על נושאת המטוסים נראות שגרתיות. ספינה בים יכולה לרשום הרבה מעל 10,000 נחיתות במהלך הצבה סטנדרטית של שישה חודשים. למרות הקושי שבדבר, התעופה הימית גורמת לנחיתות עם מעצורים להיראות קלות. רוב הזמן.
אך כמה פעמים בכל הפלגה, אמא אדמה נעשית עצבנית והעניינים עלולים להפוך למפוקפקים למדי כשמגיעים לנחיתה. כשהספינה מתנדנדת ומטלטלת עקב הגלים הגבוהים שנגרמו ממזג האוויר הגרוע, שמירה על נתיב הגלישה עלולה להיות קשה לטייס. שינויי כוח וכיוון דרמטיים נראים קיצוניים ב־PLAT וגוררים קריאות, שאגות, התנשפויות ו"אלוהים אדירים" מצופים שתוהים אם הם עומדים להיות עדים לתאונה. ומכאן השם: ערוץ הסכנה. כל מי שלא נמצא באוויר נהנה לצפות בתריסר הטייסים האומללים התקועים למעלה ומנסים לעלות לסיפון. צפייה ב־PLAT בשעות השיא כוללת בדרך כלל פופקורן, משקאות (לא אלכוהוליים), והימורים. וזה יכול להיות מורבידי. לעתים קרובות מישהו כותב על לוח מחיק את שמות הטייסים שנמצאים בסבב החזרה הנוכחי, ואז מהמרים מה עלול לקרות במהלך הגישה שלהם במזג האוויר הגרוע. זה תמיד מושך קהל רעשני.
הימורים על "בולטרים" (פספוס הכבלים והליכה סביב) הם סטנדרט עבור החבר'ה החדשים. ותיקים בדרך כלל מקבלים הימורים של "סביר" או "OK". וכמובן, בלילות קשים במיוחד, הטייסים הציניים ביותר שנמצאים בבטחה על הספינה יזרקו תחזית גבולית ולא הולמת -
בעיקר כדי להקפיץ את הקהל. "צ'יפ הולך לקבל הוראת 'הליכה סביב' מקפיאת דם מקצין האיתות ברגע האחרון ובקושי יעבור את הרמפה" היא דוגמה לתחזית טיפוסית לגבי בחור חדש ומפוחד שעומד לנסות את הנחיתה הקשה ביותר בחייו. בסופו של דבר, כולם מתפללים באמת ובתמים לחזרתו הבטוחה של כל טייס, במיוחד חבריך לטייסת. אבל הומור גרדומים שולט בנושאת המטוסים כשמזג האוויר והים פונים נגדך.
הטייסים העורכים תדריך לטיסותיהם בחדר הכוננות עושים כמיטב יכולתם להתעלם מהשטויות ברקע בזמן שהם מתכננים את המשימה, אבל קשה להתעלם מהיללות. עבורי, זה רק הוסיף לאומללות של טיסה שכבר לא רציתי להיות בה. אפילו בתנאים טובים, שנאתי נחיתות לילה. כלומר, שנאתי אותן ממש. היותי טירון רק הוסיפה לתיעוב הזה, ומעולם לא באמת התגברתי עליהן. רוב טייסי נושאות המטוסים, אפילו יוצאי קרבות, יסכימו שנחיתות לילה מעוררות זיכרונות של החוויות הגרועות ביותר שלהם בתא הטייס.
יצאתי לכל משימת לילה בתחושת אימה. מגפי הטיסה שלי תמיד הרגישו כאילו נוצקו מבטון. בתחילת הקריירה קיוויתי בסתר שלמטוס שלי יהיה איזשהו כשל מכני או כשל בתוכנה ש"למרבה הצער" ימנע ממני להמריא. חרב הפיפיות של השירות ב־VMFA-314 היתה שטסתי במטוסים החדשים ביותר בצי, עם המערכות הטובות ביותר והטכנולוגיה המודרנית ביותר, שעבדו כל הזמן. למרות תחנוני הרבים ליושב במרומים, מעולם בזמני בים לא נאלצתי לבטל שיגור לילה בגלל בעיית תחזוקה. מצחיק שעבדתי קשה כל כך במשך זמן כה רב, הייתי נחוש כל כך שזאת תהיה עבודת החלומות שלי, ובכל זאת היו זמנים שקיוויתי להיות בכל מקום אחר חוץ משם.
ב־PLAT באותו לילה, במהלך התדריך שלי, שמתי לב שמטוסים מופיעים על המסך מאוחר מהרגיל והאורות שלהם קצת יותר קשים לזיהוי. זה היה צפוי בהתאם לתחזית מזג האוויר, אבל האורות המעורפלים האלה נשארו איתי כמו תחושת בטן רעה בזמן שהתכוננתי.
כשעליתי לסיפון הטיסה ופניתי לכיוון המטוס שלי, האוויר הרגיש מוזר, חלבי כמעט. שרירי נמתחו כשצעדתי לעבר הירכתיים, שם חנה המטוס שלי - אותה נקודה שבה חנה ה־F-14 טומקאט של מאווריק כשהוא צעד מהורהר לקרב האוויר של חייו בסיום הסרט אהבה בשחקים. סיפון הטיסה היה חשוך ושקט בצורה מפחידה, ללא מטוסים מוּנעים. כל מה שהרגשתי היה קור רטוב... וחרדה. עננים עבים כמו צמר גפן התפתלו סביב המטוס בזמן שביצעתי בדיקות לפני טיסה בחושך.
תקוותי שמשהו יישבר וישבית את הטיסה התנדפה כשההורנט הנאמן שלי היה מוכן ומזומן בתוך דקות מרגע ההתנעה. במבט לשמים, לא יכולתי לראות דבר. בקושי יכולתי להבחין בחלק הקדמי של נושאת המטוסים. אבל הייתי עסוק מדי במשימה שלפני מכדי להמציא תרחישי אימים בזמן שהסעתי מאחורי הספינה לעבר הקטפולטה. הייתי מטוס הקרב הראשון שישוגר בקבוצה שלי באותו לילה.
אורך מסלול הקטפולטה - המרחק הנדרש לשיגור מטוס מנושאת מטוסים - הוא כ־90 מטרים, בערך הגובה של פסל החירות. זה כל מה שהקטפולטה המונעת בקיטור צריכה כדי להאיץ מטוס למהירות המראה ולהניף אותו לאוויר. בשעות היום, זה כיף טהור. התחושה היא בוודאי כמו להיירות מתוך תותח, והריגוש ותחושת התאוצה דורשים שידור חוזר כמו הרגל רע. דמיינו רכבת הרים אבל בלי מעקות בטיחות. אין שום דבר בחיי היום־יום שיכול לשחזר את החוויה המלהיבה של שיגור קטפולטה. במהלך היום.
בלילה? לא ממש. אמנם זה נשמע ומרגיש אותו הדבר, אך להיות משוגר לתוך ריק אפל זה מערער. זה קצת כמו מתקן הר החלל בדיסני וורלד. אתה לא יכול לראות כלום, אבל אתה מרגיש הכול. ובלתי אפשרי לשמור על התמצאות. כמו שאמרתי, מערער. כשאתה מצפה לתחילת המהלך, הלב שלך דוהר והעצבים נשחקים רק קצת כשאתה שוקל את האפשרות שמשהו ישתבש. יש דחף ראשוני ואתה מוטח אחורה למושב, בום, ואז שקט כשאתה מושלך אל החשיכה.
באותו לילה, כמו באחרים לפניו, קיבלתי בחוסר רצון את הכלום שנכנסתי אליו והתמקדתי בתצוגה העילית שלי (HUD). ה־HUD הוא צג דיגיטלי המותקן על לוח המחוונים של מטוס קרב, יושב ישירות מול פניו של הטייס ומכיל את כל נתוני הטיסה הרלוונטיים. עדיפות ראשונה היתה לנתח את קריאת הגובה ב־HUD ולוודא שאני מטפס בבטחה. לאחר מכן הרמתי את הגלגלים והמדפים, בידיעה ש־60 הרגל של מרווח ביני לבין המים יכולים להיסגר בפחות משנייה אם אדחף את החרטום למטה - הנטייה הטבעית לאחר שיגור קטפולטה בלילה.
הנוזלים באוזן הפנימית משתוללים לחלוטין במהלך התאוצה של שיגור הקטפולטה האלים. ללא הרמזים החזותיים שיש לך במהלך היום כדי לספק פרספקטיבה, הגוף שלך מרגיש כאילו הוא נופל אחורה. כשהמוח מנסה לפצות על התחושה, הוא מפתה אותך לדחוף את מוט ההיגוי קדימה כדי ליישר את העניינים. הוורטיגו הזה היה חזק מספיק כדי לגרום לטייסים רבים להטיס את המטוס, שדווקא טיפס היטב, ישירות אל המים, ולהשמיד גם את המטוס וגם את הטייס. אז עשיתי מה שלימדו אותי: התעלמתי מחוסר ההתמצאות ומהדחף לדחוף קדימה, וטיפסתי בבטחה למעלה וישר עד שהייתי מעל העננים.
יש לי זיכרון קלוש בלבד ממשימת האימון עצמה שביצעתי באותו לילה. אבל היא עברה ללא תקלות, ולפני שידעתי זאת הייתי בדרך חזרה לסטאק.
הסטאק הוא המקום שאליו נשלחים המטוסים כדי להתכונן לחזרה שלהם. חזרות לילה עמוסות נהלים, מורכבות, וחייבות להתבצע בדקדקנות. עם מעט מרווח לטעויות, האינטראקציה בין הספינה לטייסים היא הופעה מתואמת היטב. קציני איתות, מרכז בקרת התעופה והנווט של הספינה, כולם משתפים פעולה כדי להכין את החזרה. לכל מטוס מוקצים גובה ומרחק נפרדים מהספינה כדי להפחית את הסיכון להתנגשות באוויר במהלך הגישה לנחיתה. מטוסים ממוקמים במרחק של 1,000 רגל זה מזה, אחד מעל השני, במרחקים הולכים וגדלים מהספינה. הסטאק.
בסטאק קיבלתי לראשונה את התחושה שמשהו היה, ובכן, שונה. ייצבתי את המטוס בגובה, במהירות ובמרחק שהוקצו לי והתחלתי את תבנית המסלול האליפטי השמאלי המקובל של 48 קילומטרים בזמן שהמתנתי לתורי לחזור. ברגע שהתמקמתי, הפעלתי את הטייס האוטומטי והתחלתי לעשות את מה שתמיד עשיתי לפני נחיתות לילה: לחפור לעצמי במחשבות.
אז הבחנתי במשהו יוצא דופן מאחורי ה־HUD שלי. חומר שנראה זרחני הצטבר על השמשה הקדמית במקום שבו הזכוכית פוגשת את גוף המטוס. אחרי זמן מה, קרני אור קטנות, כמו כדורים נותבים, דהרו למעלה ומעל החופה שמעל ראשי. לקח לי כמה דקות להבין את זה. זה היה שלג שנערם בחריץ הקטן שבו החופה וגוף המטוס מתחברים. ככל שהערימה גדלה, היא טיפסה במעלה השמשה וחתיכות היו עפות בפסים במעלה הזכוכית.
לא חלפה דקה מרגע שהבנתי מה קורה, ושמעתי את הקריאה "99, אורות הסעה דולקים". חומרת המצב בספינה התבהרה לי. היינו באמצע סופת שלגים שהיתה כה כבדה, שהמטוס הראשון בגישה לספינה היה בלתי נראה לקציני האיתות כשהורו לו לטפס ולנסות שוב ממרחק של 1,500 רגל בלבד. ואז נפל לי האסימון.
קציני האיתות לא יכלו לראות את המטוסים.
משמעות הדבר היתה שלא אוכל לראות את נושאת המטוסים. לכן, אור ההסעה הבוהק להפליא, שבדרך כלל כבוי, הופעל בתקווה שקצין האיתות יוכל להשתמש בו כנקודת ייחוס להערכת מיקום המטוס על נתיב הגלישה.
"אני לא רוצה לעשות את זה", אמרתי בקול רם בתא הטייס. הרגשתי רע.
יש פתגם ישן בתעופה ששמעתי אך מעולם לא הבנתי במלואו, עד לאותו רגע: עדיף להיות על הקרקע ולהתפלל להיות באוויר, מאשר להיות באוויר ולהתפלל להיות על הקרקע. מלוא כובד המשקל של האקסיומה הזאת מחץ אותי כשהפעלתי את אור ההסעה, בסטאק, 37 קילומטרים מאחורי הספינה, 8,000 רגל מעל ים יפן, מאות קילומטרים מהיבשה הקרובה ביותר, בסופת שלגים, קצר בדלק, בשעה 02:00 לפנות בוקר, לבד.
הורדתי בחוסר רצון את חרטום ההורנט כדי להתחיל בהנמכה אל הלא־נודע.
עם ניסיון מועט בלבד, הייתי צריך לגייס את האומץ להביא את ההורנט שלי חזרה לסיפון. מעולם לא נחַתי במשהו שקרוב לתנאים האלה, וכפי שהתברר, זאת היתה אחת משתי נחיתות באפס ראות שניסיתי אי פעם בקריירה של 23 שנים. כל מה שהיה לי באותו שלב היו האימונים שלי, ושאר הצוות הלחוץ באותה מידה על סיפון נושאת המטוסים הענקית ג'ון סטניס, כולם עובדים יחד כדי להחזיר את מטוסי הקרב בשווי חצי מיליארד דולר ואת עשרות בני האדם הלהוטים לחזור לסיפון.
פעלתי לפי נוהלי היציאה מהסטאק מילה במילה. לא היו בעיות במעבר על הצ'ק־ליסט שימקם אותי ישירות מאחורי נושאת המטוסים בגובה 1,200 רגל מעל המים. ברגע שהתייצבתי בגובה הזה, כל מה שהייתי צריך לעשות זה לטוס לכיוון הספינה ולחכות לנקודת ההנמכה שלי. אז הבחנתי בכאב. לחצתי על הגאי הטיסה חזק כל כך שידי התחילו לכאוב והמתח בגבי גרם לצווארי להתקשות.
במרחק של כחמישה קילומטרים, התחלתי את ההנמכה הסופית לעבר הספינה. בדרך כלל, בשלב הזה, הייתי רואה את כל הרמזים החזותיים על נושאת המטוסים כדי לאמת את היישור שלי ולאשר שאני ערוך לגישה סופית טובה. לא הלילה. לא היה שום דבר לראות מלבד הבזקי שלג, ה־HUD שלי, והזוהר של אור ההסעה שלי קורן מחרטום המטוס ומזכיר לי באיזה בוץ עמוק כולנו נמצאים.
עיני לא משו מלוח המחוונים. חששתי כל כך שאסטה מהמסלול או מהגובה ואעשה טעות קטלנית. כשחלפתי בגובה 450 רגל שמעתי "וופ, וופ" צורמני שהדהד באוזניות כשהמטוס הודיע לי על ההנמכה במסגרת בדיקת הגובה הסופית שלי. בדרך כלל הייתי צופה את ההתראה המבהילה, סימן שאני ממוקד מנטלית, ומכבה אותה בדיוק כשהיא נשמעה. אבל הייתי מוצף כל כך, שזה תפס אותי לגמרי לא מוכן.
הדבר הבא היה הקריאה מבקרת התעופה. "203, בנתיב, על קו הגלישה, 1.2 קילומטר, דווח כדור".
"203, קלארה", עניתי, וניסיתי להסתיר כל רעד בקולי. "קלארה" הוא המונח המשמש ליידע את קציני הנחיתה שאני לא רואה את הכדור או את הספינה. או, בלילה הזה, שום דבר.
"203, המשך", הם הורו.
לעזאזל. גם הם לא ראו אותי.
המשכתי להטיס לפי מכשירים, כשמעולם לא הייתי קרוב כל כך לספינה מבלי לראות אותה.
"203, קשר עין". הם סוף־סוף ראו אותי.
"תיקון ימינה, כוח!"
התגובה שלי היתה רפלקס טהור כשדחפתי את המצערות קדימה. לא עד הסוף, אלא רק מספיק למכת דחף טובה בניסיון לתת לקצין איתות הנחיתה מה שהוא רצה... בום! משיכהההה.
רגע, מה?
אלוהים אדירים, הייתי על הסיפון. ומעולם לא ראיתי דבר.
בזמן שעדיין עיבדתי את מה שקרה הרגע, איש צוות קרקע רץ לעברי ונופף בפנסים צהובים מול המטוס כדי להריץ אותי החוצה מאזור הנחיתה. המטוס הבא היה במרחק של פחות מדקה והם היו צריכים אותי בחוץ. הייתי עדיין בהלם כשהצבתי את המטוס שלי בצד אזור הנחיתה והוכוונתי לעבר נקודת החניה שלי.
ביצעתי פניית 180 מעלות ותמרנתי למצב עצירה בצד ימין של אזור הנחיתה עם הפנים לאחור. ואז המטוס הבא בסטאק התגלגל לעצירה. בקושי ראיתי אותו, חוץ מאשר את אור ההסעה.
איך קציני איתות הנחיתה עשו את זה?
כשצוות הקרקע אבטח את המטוס במקומו, הייתי חופשי כעת להתחיל את צ'ק־ליסט כיבוי המטוס שלי. ממש מולי, מטוס אחרי מטוס חרשו את דרכם לסיפון, נראים בקושי. הגוף שלי התחיל להגיב באופן לא רצוני ללחץ. רגלי רעדו בעוצמה כזאת שלא היה סיכוי שיישאו אותי אל מחוץ למטוס ובמורד הסולם. הצ'ק־ליסט שלי יצטרך לחכות כמה דקות עד שהעוויתות יירגעו.
אז ישבתי שם וצפיתי בשאר המטוסים חוזרים. הייתי המום כשכל מטוס ירד בבטחה בערפל סמיך כל כך שהוא היה יכול לשמש בסיס טוב למרק. כ־15 דקות לאחר מכן, כולם חזרו בשלום. רגלי רעדו כל הזמן הזה.
לבסוף כיביתי את המטוס, יצאתי, ועשיתי את דרכי בחזרה לחדר הכוננות. עיניהם של כל הצופים ב"ערוץ הסכנה" היו פקוחות לרווחה. מה שהם צפו בו היה לא פחות מנס.
כשנשאלתי איך הרגשתי, לא היתה לי תשובה טובה. "אני לא יודע מה קרה. לא ראיתי כלום ושום דבר. פשוט קיבלתי תיקון כיוון וקריאת כוח, ואז הייתי על הסיפון".
זה היה מלהיב ללא ספק, פרץ אדרנלין בקנה מידה כביר - תעופה ימית קלסית. הסיפור הזה יכול להתחרות בכמה מהנחיתות הקשות והמפחידות ביותר שנעשו אי פעם על הספינה. ועכשיו הוא היה הסיפור שלי לספר. אותה תחושה אופורית ששרדתי כדי לספר התחזקה אחרי סבב לחיצות ידיים מחברי לטייסת ומהמפקד, שבירכו אותי על עבודה מדהימה. התענגתי על זה והרגשתי שעשיתי את הבלתי אפשרי. אבל האופוריה לא נמשכה.
בחזרה בחדרי, משהו הרגיש לא כשורה. הרגשתי כמו מתחזה. כולם אמרו לי איזו עבודה נהדרת עשיתי, אבל אני המשכתי לחשוב שלא באמת עשיתי כלום. התחושה של הבלימה על ידי הכבלים מבלי לדעת איך הגעתי לשם היתה המחשבה היחידה שקרקשה לי בראש. כל מה שעשיתי היה לעקוב אחרי נהלים, להקשיב לפקודות, להגיב לשתי קריאות של קצין האיתות, ולציית להוראות צוות הקרקע ברגע שנחַתי. אחרת, הייתי מטיס את המטוס בעצמי ומתרסק.
דבר ממה שהתרחש באותו לילה לא קרה מפני שהייתי טייס עילוי, או בגלל שפתרתי במו ידי מצב בלתי אפשרי. קיבלתי את כל ההכרה הזאת על היותי האדם שעשה הכי פחות עבודה. במקום להירדם בתחושה שאני אגדה, התהפכתי מצד לצד כל הלילה.
למחרת בבוקר, רעשי מכת הקטפולטה האלימים העירו אותי משנתי הטרופה ממילא. החדר שלי ישב ישירות מתחת לסיפון הטיסה, ממש ליד הקטפולטה השנייה, והקולות של השיגור הראשון של היום היו חזקים מכדי שמישהו יוכל להמשיך לישון. היותי מחוץ ללוח הטיסות אפשרה לי זמן לעבד את התגובה הבלתי צפויה שלי לאירועי הלילה הקודם. הייתי צריך להבין מה אנשי הצוות של הספינה, אלה שלא מטיסים את המטוסים, עשו כדי לגרום לכול לקרות.
התחנה הראשונה שלי היתה אצל מנהל הקטפולטה. מעולם לא פגשתי את הצוות שאחראי על השיגורים מהספינה, וזה היה צריך להשתנות. ביליתי מעל שעה בצפייה במלחים שניהלו את המשקל והתצורה של כל מטוס, שחישבו את הדרישות המדויקות כדי לשגר בבטחה כל אחד מהספינה.
ברגע שפעילות הטיסה היתה בעיצומה, הצגתי את עצמי לצוות על סיפון הטיסה שמתמרן את המטוסים לתוך ומחוץ לעמדה - החבר'ה האלה מכותרות הפתיחה של אהבה בשחקים שזזים בהילוך אטי, מסובבים את הזרועות ובועטים בעקבים. דבר לא זז על סיפון הטיסה ללא הכוונתם של מכוויני ההסעה, או "החולצות הצהובות" כפי שהם נקראים בגלל האפודים הצהובים הבוהקים שלהם שמדגישים את מיקומם על סיפון הטיסה. הם הקוסמים שמזיזים מטוסי סילון בשווי מיליוני דולרים על הנדל"ן המצומצם, לעתים קרובות במרחק סנטימטרים זה מזה. חיי היו בידיהם בכל פעם שהסעתי לקצה נושאת המטוסים, ולא הכרתי אף אחד מהם.
ביקרתי באחד ממוקדי הפעילות הקשים ביותר אך החיוניים ביותר על הספינה כולה - חדרי כבלי העצירה. יש ארבעה על הספינה, אחד לכל כבל. והם חמים, רועשים ואלימים באופן בלתי נסבל. כשמטוס תופס כבל, הוא מושך את כבל הפלדה השזור, שעוביו כשני סנטימטרים וחצי, עם מספיק מתח כדי להביא מטוס דוהר לעצירה מבלי לתלוש את וו העצירה, אבל בלי כל כך הרבה רפיון שהוא יתגלגל, חסר אונים, מעבר לקצה אל תוך המים. מאות פעמים ביום, מלחים צעירים מנהלים ומתחזקים את הציוד החשוב ביותר על הספינה. זאת עבודה מלוכלכת וכפוית טובה. ביליתי איתם זמן רב ככל שיכולתי לסבול, והשתאיתי על איך שהם בילו שישה חודשים שלמים בחדר הצפוף ומחריש האוזניים הזה. החזקתי מעמד פחות מ־30 דקות. החבר'ה האלה גיבורים.
לאחר מכן, קציני איתות הנחיתה. כמובן, כקצין איתות בעצמי, הכרתי את נקודת המבט שלהם, וכמה מאתגר זה יכול להיות לנופף למטוסים לעלות לסיפון. אבל הלילה הקודם היה כה יוצא דופן שהייתי חייב להצטרף לקצין האיתות הבכיר לאותו סבב חזרה ולהקשיב איך הוא הצליח להביא את כולנו לסיפון עם לא יותר מאור הסעה וחמש שניות של תצפית.
ברגע שפעילות הלילה התחדשה, איתרתי את מרכז בקרת התעופה של נושאת המטוסים, או CATCC. זה היה מרכז השליטה לכל הפעולות האוויריות בלילה ובמזג אוויר סוער, כשטייסים צריכים את העזרה הרבה ביותר. הם תיאמו כל תנועה של כל מטוס אל הספינה וממנה. זה היה יוצא דופן.
ביליתי יום שלם בצפייה, למידה ומפגש עם האנשים שעשו את כל העבודה כדי להביא את המטוסים לסיפון. באופן יוצא דופן, הם התרגשו לראות אותי, והיו מלאי התפעלות מהנחיתה שלי בלילה הקודם. התבדחנו קצת כשניסיתי להמעיט בערך של מה שעשיתי, והכרתי בתרומה שלהם למאמץ המתואם שלנו לגרום לכול לקרות. גיליתי שמעט מאוד טייסים ביקרו אי פעם במקום העבודה שלהם, שאלו אותם מה הם עושים או הודו להם על הסיוע החיוני שלהם.
הלכתי לישון באותו לילה אדם שונה. אף שהייתי ה"פנים" של התעופה הימית, הבנתי שאני לא חשוב יותר מאף אחד אחר בצוות. הרגשתי יראת כבוד כלפי המלחים שפגשתי, ולמען האמת, אסיר תודה שלא הייתי צריך לסבול את הקשיים שלהם.
אחרי אותו יום הקפדתי להכיר אותם באופן אישי, בשמם, ולהודות להם שוב ושוב על בסיס קבוע על שהחזירו אותי בחיים. התחלקתי מיד עם כולם בכל חבילה מלאה בממתקים שנשלחה אלי להפלגה. למדתי להכיר אותם היטב, והם אותי. והם דאגו לי במהלך כל ההצבה.
בסבב המהיר של נושאת המטוסים שלנו לאחר 11 בספטמבר, כמעט כולם מכל אחד מהתחומים הללו חזרו עם הספינה והפליגו להצבה קרבית ארוכה. היה לי היתרון המובהק והעונג להכיר את כולם. ג'ונסי, אם אתה קורא את זה, תודה.
דבר לא יכול היה לקרות למטוס שלי על הספינה הזאת בלי כל הצוות. לא יכולתי להניע מנוע, להסיע סנטימטרים ספורים על סיפון הטיסה, להמריא, לנחות, או לשגר נשק בקרב ללא התמיכה של אין־ספור אנשים. ולמרות שהייתי אני ב־F-18 שלי, מטיל הפצצות, זה שקיבל את ההכרה בעיתונים ובטלוויזיה, הייתי רק בורג אחד במכונה של 5,500 גברים ונשים שעושים את המופלא. זאת היתה התגלמות של מאמץ צוותי.
שיעור: זה לא נוגע אליך בלבד, אלא לצוות כולו
מנהיג לוקח אחריות על כל מה שהצוות עושה ועל מה שהוא נכשל לעשות. לכן, הגיוני שמנהיג יקבל הכרה על ביצועי הצוות. אך ההפך הוא הנכון.
מנהיג טוב שם את עצמו בצד ונותן לצוות את הקרדיט המגיע לו. אם אתם מקבלים את השבחים במקום להסיט אותם, אתם משקרים לעצמכם. אתם לוקחים קרדיט על עבודה שלא עשיתם. מכיוון שחברי הצוות הם אלה שגורמים לכול לקרות, לא המנהיג לבדו.
ללא הצוות, מנהיג לא יכול להשיג דבר. אחד המרכיבים היסודיים של חוק המנהיגות הקרבית הראשון באחריות וניצחון - חיפוי ותנועה - הוא שצוות יכול להשיג הרבה יותר מכל יחיד. כל הצלחה היא תוצאה של העבודה שנעשתה על ידי הצוות, ולכן הם צריכים לקבל את ההכרה.
חיפוי ותנועה
- עבודת צוות
- חייבים לעבוד יחד - בלי מידור
- אם הצוות מנצח, כולם מנצחים
- מערכות יחסים הן מעל הכול
לרוב, המנהיג מוצב בתפקיד הפונה כלפי חוץ. ג'וקו וילינק הוא הפנים של אשלון פרונט. הוא הדמות הבולטת ביותר בחברה, ולעתים קרובות משמש דובר לכל העבודה שאנו עושים. עם זאת, הוא יוצא מגדרו כדי לוודא שהצלחת החברה מיוחסת לעבודה הקשה של הצוות. זאת לא טקטיקה או תמרון. זאת הכרה אמיתית במאמץ היום־יומי שמשקיעים כמעט 40 עובדים שמכסים הכול, החל מהזמנת נסיעות וניהול משאבי אנוש ועד ביצוע הדרכות פרונטליות עם לקוחות והקמת הכינוסים הגדולים ביותר שלנו.
המשימה של אשלון פרונט היתה ועודנה להעביר את שיעורי המנהיגות שנלמדו בשדה הקרב למנהיגים בכל מקום, בכל רמה, בכל תפקיד. ג'וקו לעולם לא היה יכול להשיג זאת לבדו בהיקף שהחברה עושה. למעשה, ההפך הוא הנכון. רוב ההדרכות של אשלון פרונט מועברות על ידי 16 המדריכים האחרים, שנוסעים בכל יום כדי לפגוש לקוחות ולעבוד איתם. הצוות עושה את רוב העבודה.
ג'וקו מעביר את הקרדיט מתוך הבנה אמיתית שרק הצוות יכול לספק את הצלחת המשימה, לא משנה מי יושב בכיסא המנהל.
כשנחַתי על הספינה באותה סופת שלגים התקבלתי בשבחים ובהוקרה, ומהר מאוד הבנתי כי הם לא היו במקומם. הייתי רק חלק קטן מאותה משימה, והפרספקטיבה הזאת התחזקה ברגע שראיתי את המאמץ הנרחב, שנעשה לעתים קרובות בעילום שם, שהופעל על ידי כל חבר בצוות נושאת המטוסים. העיקרון הזה נכון לכל הצוותים, בין שמדובר ב־5,500, 55,000, או רק 55 אנשים. שום דבר לא קורה בלי הצוות. ולפעמים התורמים הגדולים ביותר הם אלה שהכי פחות נראים או מוכרים בקבוצה.
במקרים כאלה, מנהיג חייב ליזום ולפתח באופן פעיל מערכות יחסים עם שאר הצוות, במיוחד אלה שעושים את העבודה הקשה, השגרתית, הבלתי מוערכת ולעתים קרובות הסמויה מעין ששומרת על המכונה פועלת. עליכם להגיע להבנה של התפקידים והאחריות של כל חבר צוות. אם תתפסו את האתגרים היום־יומיים שלהם, סביר יותר שתגלו אמפתיה כשדברים משתבשים ותשבחו אותם כשדברים הולכים כשורה. למדתי את השיעור הזה כשפגשתי את כל צוות הספינה, אבל הוא חזק באותה מידה בחיינו האישיים. כשאתם מבינים את המסירות של בן או בת הזוג שלכם למשפחה, אתם מעריכים אותם יותר וחוגגים את העבודה הקשה שלהם. בדיוק כמו עם הצוות שלכם, תהיה לכם יותר הכרת תודה על התרומות שלהם ותבנו מערכות יחסים חזקות יותר.
אף שג'וקו, לייף ואני זוכים לעמוד על הבמה ולהעביר את השיעורים שיש להם פוטנציאל לשנות את חייהם של אנשים, אחרים פעלו אין־ספור שעות כדי לגרום לזה לקרות. בכל יום ויום צוות המכירות שלנו עונה לשיחות טלפון ומכתבים; מנהלי התוכניות שלנו מדברים ישירות עם לקוחות; המומחים המשפטיים שלנו חותמים על חוזים; וצוות התמיכה שלנו מזמין טיסות, רכבים שכורים וחדרי מלון. כמות העבודה שמאפשרת לי לאמן לקוח בהצלחה היא בלתי ניתנת לחישוב.
כדי להיות מנהיג טוב, אדם חייב להכיר בָאמת: הוא אינו האחראי הבלעדי להצלחת החברה. לקבל את השבחים ולקחת את הקרדיט יכול להרגיש קל וטוב, אבל כשאתם מכבדים את הצוות במקום את עצמכם, אתם מקיימים את דפוסי החשיבה הקריטיים של מנהיגות. כשאתם לא תלויים בשבחים, אתם מונעים מסכנות השאננות לזחול פנימה. הענווה שלכם נשארת יציבה כי אתם מבינים שהצוות משיג דברים שאתם לבדכם לא יכולים. לחברי הצוות על כל גווניהם יש מערכי מיומנויות ויכולות ייחודיים שאין לכם. הצוות תורם בדרכים יקרות ערך שאותן המנהיג לא יכול - ולא אמור - לתרום.
כשמנהיגים מייחסים את ההצלחה לצוות, הצוות מועצם. כל אחד אוהב לשמוע שהוא אחראי ישירות לצמיחה השנתית שנמצאת בשיאה. בני אדם מתוכנתים לחפש אישור. עובד שמקריב מעצמו כדי להצטיין בעבודתו, שמחמיץ אירועים משפחתיים, עובד שעות נוספות או נותן 110 אחוז, רק רוצה לשמוע שהמאמצים שלו מורגשים. אם מנהיגים מציבים את הדוגמה הזאת, זה יכול ליצור אפקט דומינו שבו כולם מכירים בעבודה הקשה של עמיתים אחרים, ולא רק בשלהם. כשהצוות מושקע ונחוש לשרת זה את זה, מטופחת תרבות טובה יותר. חברי צוות טובים אכפתיים לגבי מה שהם עושים, ומנהיגים טובים יודעים שזה האינטרס שלהם להכיר במאמץ הזה.
ככל שאנשים מקבלים יותר אישורים ומרגישים שהם תורמים, כך הם רוצים לקחת יותר בעלות. תחושת האחריות היא שמעלה את הסבירות שהם יצרו השפעה אמיתית, וכך הסבירות שהצוות יצליח עולה. בגלל המאמץ הנוסף שלהם, לא שלכם. כל הצוות דרוש כדי לנצח, וכולם משחקים תפקיד חיוני.
זה לא נוגע רק אליכם. זה נוגע לכל הצוות.
יישום בעולם האמיתי
"השנה האחרונה היתה הטובה ביותר שהיתה לנו אי פעם, ואני עומדת לפני מה שמרגיש כמו מרד". סמנכ"לית משאבי האנוש היתה אובדת עצות כשסקרה בפני את אתגרי כוח האדם האחרונים שהחברה שלה התמודדה איתם.
חברת התרופות הקטנה יחסית של תרזה הרשימה את חברת האם שלהם, הגדולה בהרבה, עם הביצועים יוצאי הדופן במרחב התחרותי מאוד שבו עבדו. לכאורה זהו מקור לגאווה, אבל לא היה שום דבר מלבד תסכול על פניה.
הכנס השנתי היה צריך להיות יום של חגיגה, אבל המנהלים הבכירים ורבים ממנהלי הדרג הבינוני היו ממוקדים בבעיות דחופות שאיימו לערער את ההצלחות האחרונות.
"מה הבעיה הכי גדולה שאת רואה?" שאלתי.
"שימור עובדים", היא הגיבה ללא היסוס.
"זה מפתיע", אמרתי. "הייתי מצפה שזה יהיה מקום נהדר לעבוד בו, בהתחשב בהכנסות של השנה שעברה".
"אני מסכימה, אבל אני רואה תחלופת עובדים גבוהה בהרבה מהצפוי, גם אצל האנשים היותר טובים שלנו".
"ספרי לי על הכנס", לחצתי. "האם עלה נושא השימור?"
"לא באופן רשמי, לא. ניסינו לשמור על חיוביות ולהתמקד בתוצאה של סוף השנה", היא הסבירה. "אבל כולם שם ידעו מה קורה".
"מי היה שם?" שאלתי.
"כל 12 ראשי המכירות, ארבעת המנהלים האזוריים, וכל הצוות הניהולי הבכיר", הסבירה תרזה.
הבטתי בה בתמיהה, והיא הבינה שנדרש הסבר. הם לא היו החברה הכי גדולה, ומנו בסך הכול קצת פחות מ־60 עובדים במשרה מלאה. זה לא היה הגיוני שהכנס היה מצומצם כל כך. אבל לעת עתה, המשכתי הלאה.
"בואי נדבר על הכנס. במה התמקדתם?"
"עברנו על כל נתוני הצמיחה, הלקוחות, הייצור, ההכנסות והרווח. וזאת היתה חגיגה קטנה של כל ההצלחות האלה", היא הסבירה.
תרזה הסבירה לי את המספרים משנה לשנה והם היו מרשימים, בשיא של כל הזמנים. אבל בפגישת הצוות עם ההנהלה הבכירה נחשף מידע מטריד. רבים מחברי צוות המכירות הזוטרים חיפשו עבודה במקום אחר, ולראשונה מזה שנים, צוות התמיכה הלך ונעשה מתוסכל. היו מספר משרות לא מאוישות, וכמה עובדים הגישו מכתבי התפטרות.
המנהלים הריצו את סקר מעורבות העובדים השנתי שלהם, מדד מפתח המשמש את משאבי האנוש. הסקר חשף פער גדול במשוב, לא מבוסס על ותק אלא על תפקיד.
מנהלים ודרגים גבוהים יותר הראו תוצאות נהדרות. מנהלים אזוריים, ראשי מכירות והצוות הניהולי דיווחו על רמות גבוהות של שביעות רצון ומוטיבציה. הדרג שמתחת, לעומת זאת, היה שונה בתכלית מההנהלה. אנשים לא היו מרוצים ממה שקורה בחברה או מהאופן שבו מתייחסים אליהם.
"האם משלמים להם היטב?" שאלתי.
"כן", תרזה אמרה לי בגאווה. "המשכורות שלנו גבוהות משאר התעשייה בממוצע כי אנחנו מנסים לשכור את האנשים הטובים ביותר".
"זה נהדר. אם כך, מה היתה התלונה העיקרית שלהם?" המשכתי.
סקר המעורבות העלה ציונים נמוכים בקטגוריות ההכרה, האחריות והתרומה. וזה היה גורף. ממשאבי אנוש ועד משפטים, נסיעות, אדמיניסטרציה, שירות לקוחות ואפילו מנהל המשרד, איש לא הרגיש שמכירים בו כראוי על עבודתו הקשה. במחלקות האלה, הציונים היו הנמוכים ביותר.
החלטתי שהגיע הזמן לחזור לאירוע החברה.
"האם קיבלת משוב כלשהו מהעובדים האלה על כך שלא השתתפו באירוע החברה?" שאלתי.
סמנכ"לית משאבי האנוש נראתה מבולבלת לגבי הכיוון שאליו חתרתי, אבל הגיבה. "לא היה מעשי להביא את כל החברה. זה היה משבית את הפעילות ועולה לנו הון תועפות", היא הסבירה.
"אני מבין את זה. כנס הוא השקעה מסיבית, ולפעמים זה לא סביר או אפשרי לוגיסטית לגרום לזה לקרות עבור כולם", הגבתי. "מה עשיתם במקום?"
היא נעצה בי את אותו מבט תמה שנתתי לה רגעים קודם לכן. "אני לא בטוחה למה כוונתך".
"כיצד עדכנתם את שאר הצוות בכל מה שקרה בכנס? כיצד שיתפתם אותם בתוצאות הנהדרות?" שאלתי.
המבט שלה השתנה לדאגה. "לא ממש עשינו את זה. אבל משלמים להם טוב. והמשכורת הזאת היא ההכרה בתוצאות האלה", היא המשיכה וניסתה להצדיק את עמדתה.
"אשאל זאת כך: איזה מסר את חושבת שזה שולח כשאתם מביאים כמה אנשים בתפקידי פיקוח לאירוע בלאס וגאס ומשאירים את היתר בבית?" שאלתי.
היא התחילה לדבר, ואז עצרה.
"מה היה קורה אילו הייתם מביאים את כולם? מהי המשמעות הכספית?"
לא לקח לה הרבה זמן להגיע לתשובה.
"בהתחשב בכמה קשה הם עובדים, זה היה שווה את העלות כדי לגרום להם להרגיש כלולים בהצלחה", היא אמרה, והבינה לגמרי את הטעות בהשארת רוב הצוות מאחור. "יעלה לי הרבה יותר לשכור ולהכשיר אנשים חדשים מאשר לקחת את כולם לווגאס".
"אנחנו צריכים להכיר בכל האנשים שלנו", היא סיכמה.
"אני שמח שאת רואה את זה. אבל מה היתה התגובה משאר הצוות הניהולי לכך שלא כל הצוות היה נוכח? האם מישהו התנגד להשארת האנשים שלהם מאחור?" תהיתי בקול.
"אני שונאת להודות בזה, אבל אף אדם שנכח באירוע לא הזכיר שום דבר", היא אמרה בקול רועד.
"אולי בגלל שכולם היו בווגאס נהנו, בעיקר על הגב של האנשים שעשו הרבה מהעבודה הקשה", הצעתי.
היא נראתה מדוכדכת. בו במקום היא החליטה שמעתה והלאה, האירוע השנתי יהיה לכלל עובדי החברה.
כמה שבועות לאחר מכן היתה לי שיחת מעקב עם תרזה. היא כבר תכננה את מהלך הדברים לשנה הבאה. היא בחרה מקום שהיה קרוב יותר למטֶה, כך שזאת תהיה נסיעה קלה יותר לרוב האנשים. היא הציעה אפשרות לצרף בני זוג ואפילו הציעה בחירה של פעילות רשות. ארוחת הערב החגיגית תכריז על הצלחות כלל־חברתיות ועל ציונים לשבח אישיים לכל מחלקה. ובינתיים, היא ארגנה האפי האוור לחברה כדי לפצות על כך שלא הזמינה את כל הצוות לווגאס.
"היו הרבה אנשים שניגשו אלי אחר כך והודו לי. למען האמת, אני הייתי צריכה להודות להם", היא אמרה. "אני עדיין מרגישה נורא על הטעות שעשיתי בפעם הקודמת, אבל עכשיו אני יודעת ששום דבר לא קורה בלי כל אחד ואחד מהאנשים שיש לנו כאן. שווה להכיר בזה".
זה לא נוגע אליכם. שימו את הצוות במקום הראשון אם אתם רוצים לנצח. אתם לא יכולים לעשות את זה בלעדיהם.
מחר יתפרסם כאן בידיעות+ החלק האחרון של הספר.
מנהיגות בשחקים / דייב בֵּרְק
Translated by Omer Cicelsky
עורכת התרגום: חגית זרצקי
עיצוב הכריכה העברית: סטודיו פיני חמו
עימוד: יעל מיכלסון
סנטלה הוצאה לאור
ידיעות אחרונות • ספרי חמד
עדיין איך לכם את אפליקציית עברית? הורידו עכשיו:
להורדה במכשירי אייפון - עברית App - App Store
להורדה במכשירי אנדרואיד (דוגמת סמסונג) עברית ספרים - אפליקציות ב-Google Play
