10. היערכו לעזיבתכם
נייסוויל, פלורידה
לשכת מפקד טייסת VMFAT-501
26 בנובמבר, 2012
"מתי תגיע הביתה?"
ויטני מעולם לא התקשרה אלי לעבודה. שערותי סמרו.
היה זה יום שני, בדרך כלל היום העמוס ביותר בשבוע עבורי. טסתי באותו בוקר ואכלתי ארוחת צהריים בחופזה, כשאני כבר בפיגור של שעות בשגרת היום שלי כמפקד יחידת הוורלורדס של טייסת VMFAT-501. באותה תקופה, היינו טייסת ה־F-35B המבצעית הראשונה והיחידה בעולם. תפקיד זה היה התגשמות של חלום, כזה שהשאיר אותי בצבא במקום ללכת ללמוד מנהל עסקים. הובלתי את היחידה שעמדה במוקד העשייה של התעופה בחיל הנחתים. תחת עינה הפקוחה של מחלקת ההגנה כולה, שתהתה אם המטוס החדש שלנו, שמחירו 130 מיליון דולר, שווה את המחיר. זה היה המבחן שלי והייתי חייב להצטיין בו.
חיל הנחתים השליך את כל יהבו על המעבר ל־F-35, אבל הפיתוח והייצור הראשוני של המטוס התקדמו בצורה כה גרועה, עד שמזכיר ההגנה שקל ברצינות לבטל את התוכנית. תחת האיום של אובדן פלטפורמת התעופה הטקטית היחידה שלנו, וללא שום תוכנית חלופית באופק, קיבלתי את הזכות והאחריות הכבדה להוביל את הטייסת בשנתיים אולי המטלטלות ביותר בתולדות תעופת הקרב בשנים האחרונות.
זאת היתה משימה מרתיעה. ב־2012, אף לוטננט־קולונל אחר בעולם לא היה אחראי ליותר נכסים ממני. חתמתי אישית על טופסי הציוד של 14 מטוסי ה־F-35 הראשונים שנמסרו אי פעם, שלושה מהם נרכשו על ידי בריטניה. שוויים הכולל הסתכם בכמעט 2 מיליארד דולר, סכום חסר תקדים למפקד בתפקיד שלי. כאן אין מקום לבדיחות על כך ש"אתה כותב צ'קים שהגוף שלך לא יכול לפדות". ושום טייסת בדור האחרון מלבד וורלורדס לא נבחנה בקפדנות רבה יותר. הפעילות שלנו הוערכה ונמדדה מדי יום ביומו, ומבקרים מוכווני תקציב חיפשו כל סיבה לסיים תוכנית שרק החלה לגדול בהיקפה, בטווח שלה ובעלותה.
בשבועות הראשונים לקבלת הפיקוד, מפקד חיל הנחתים ערך אצלי ביקור אישי כדי לאחל לי הצלחה. הוא רצה להדגיש כמה חשוב לטוס במטוס החדש שלנו כמה שיותר, עד קצה גבול היכולת, כדי להוכיח את כשירותו. הוא גם הזכיר לי עד כמה המצב שברירי. כאילו הייתי זקוק ללחץ נוסף.
"צ'יפ, אני יודע שזה לא הוגן לומר, אבל אם תרסק מטוס, אנחנו נאבד את תוכנית ה־F-35".
זאת היתה סדרת פקודות מוזרה מהקודקוד הגבוה ביותר בשרשרת הפיקוד; אחת מאותן פקודות שבו־זמנית ממלאות אותך בביטחון על האמון שניתן בך, ומקפיצות את החרדה שלך לרמות של איוול קניוול כשהוא קופץ מעל נהר סנייק. המפקד ידע שאני לא יכול להבטיח שלא נאבד מטוס. להטיס אותם ולהדריך עליהם היתה המשימה העיקרית. עם זאת, הבנתי את המסר שלו ואת חומרת המצב. מעולם בקריירה שלי הסיכון לא היה כה גבוה והדרישה כה משמעותית. הרגשתי את מלוא כובד האחריות שלי כמפקד. זה היה ללא ספק רגע מכונן עבור החיל, ואני הייתי במוקד שלו.
ויטני הבינה את כל זה, מה שהפך את שיחת הטלפון שלה למטרידה עוד יותר.
"מה קורה?" עניתי, מנסה להישמע אגבי.
"אני דואגת", היא אמרה בקול הססני. ידעתי בדיוק על מה היא מדברת.
"גם אני". עצרתי לרגע. "אני בא הביתה".
זה היה כל מה שהצלחתי להוציא מהפה. נכנסתי לאוטו ונסעתי הביתה. מבט אחד בעיניים של בתי בת השנה וחצי ושתי דקות של מחקר רפואי חובבני במחשב הספיקו כדי לגרום לנו להיכנס לרכב ולנסוע בחזרה לבסיס. הנסיעה ארכה 20 מתוחות. ויטני ואני ידענו אינסטינקטיבית שלא יהיו חדשות טובות ברגע שנגיע למרפאה בבסיס חיל האוויר אגלין. העיניים של בלה היו צהובות. לא אתר WebMD ולא השכל הישר הציעו שום דבר שיגרום לנו להיות אופטימיים.
העמדנו פנים שהכול כשורה כשביקשנו בנימוס מהשכנים לשים עין על בת השלוש שלנו כדי שנוכל "לקפוץ רגע" לרופא הילדים עם בלה הקטנה. הייתי משוכנע שלא נחזור בזמן הקרוב.
ויטני לחצה את כף ידי בחוזקה כה רבה במהלך הנסיעה הקצרה, שחשבתי שהדם יאזל ממנה. אבל האצבעות השלובות שלנו שימשו צינור לשיתוף רגשות שאף אחד מאיתנו לא היה יכול לשאת לבד, שלא לדבר על לבטא במילים.
בלה ישבה בשקט מאחור, חגורה בכיסא הבטיחות שלה. זה לא היה שקט טוב. זאת היתה תערובת מחליאה של עייפות ובלבול, שתקשרה יותר ממה שאוצר המילים הזעיר שלה יכול היה לבטא. היא היתה בקושי בת שנה וחצי ולא היתה לה היכולת להסביר מה לא בסדר. במשך שבועות ויטני ואני ביטלנו באופטימיות את התסמינים שלה כ"משהו שיעבור".
בלה, שהיתה אשפית בהשגת תשומת לב, היתה פעוטה פרועה. שונה לחלוטין מאחותה הגדולה, כמו שאחים צעירים רבים נוטים להיות. היא היתה ללא ספק האנרגטית יותר מבין שתי בנות משפחת ברק. בלה היתה הדומיננטית.
לילדה היה כישרון להיות תובענית ומשעשעת בו־זמנית. ויטני ואני היינו כובשים את הצחוק שלנו כשהיא השתוללה, כדי לא לעודד את ההתנהגות התיאטרלית והדרמטית שלה. נדמה היה שהיא אף פעם לא נחה. כמעט במכוון, היתה לה אישיות הפוכה לחלוטין מזאת של אחותה הגדולה. בעוד שלעתים קרובות התלוננתי על חוסר העניין שלה בספרים או בטלוויזיה – שמאז ומעולם העניקו לנו כהורים קצת זמן מנוחה – היה כיף להיות בחברתה ונראה היה שהיתה לה אנרגיה בלתי מוגבלת.
בלה, הילדה שלי שיכלה להשתחרר מהעריסה שלה כמו הודיני, שהלכה לפני שזחלה, ושלא היתה זקוקה לשפה רגילה כדי להביע את הרצון החזק שלה, ישבה שם עכשיו ללא ניע. פצצת האנרגיה הזאת, שדמיינתי שתהפוך לנואמת, למגלה, לפרפומרית, שאת חייה כבר נהניתי לראות פורחים להרפתקה מעוררת קנאה ומלאת אקשן, לא הרימה את ראשה מכיסא הבטיחות.
קצת לפני חג ההודיה של אותה שנה היא הפסיקה בהדרגה ובאופן מוזר לשחק או לתקשר איתנו. שום רגע מדויק לא עולה בדעתי, אבל במשך תקופה של כמה שבועות היא פשוט התחילה להיות אטית יותר, בכיינית יותר, ורצתה להיות על הידיים יותר מאשר להיות פעילה. זה היה לגמרי לא אופייני לה. ובכל זאת, סמכתי בביטחון על הניסיון ההורי שלי ובחרתי לא להגיב בהגזמה כמו שוויטני ואני עשינו בכל חריגה קלה מהנורמה עם הבת הראשונה שלנו. חלפו ימי הפאניקה מכל שריטה ויבבה. היינו הורים ותיקים שלמדו ממגוון טעויות הטירונים שעשינו עם הבכורה. לכן, כשהמזג של בלה ידע עליות ומורדות, ידעתי שזה רק שלב שיעבור.
כשראיתי את הצהיבות, שנראתה כמו כתם על הלבן של העיניים שלה, הוכיתי באשמה. כמה זמן היא בטח הרגישה חולה ולא יכלה להסביר את זה להורים שבעצם התעלמו מהשינוי בהתנהגות שלה, שכעת היה ברור עד כאב? אני עדיין מקבל בחילה כשאני נזכר כמה התסמינים היו ברורים וכמה זמן נמנענו מלהכיר בהם. בדיעבד זה היה ברור כל כך, וכשנסענו דמיינתי מה הרופא שלה יגיד ברגע שנגיע. הייתי אחוז אימה מהזנחת חובתי ההורית, וחששתי מהשאלות שהרופא עומד לשאול, שיחשפו לא רק את מלוא היקף התסמינים של התינוקת שלי, אלא גם את חוסר המסוגלות המוחלט של אביה.
ויטני מסרה את בלה האומללה שלנו לרופא. הוא הבין את חומרת המצב בתוך דקה. "אני הולך לעשות כמה בדיקות דם כדי לראות מה המצב". הרופא היה נפלא, ולמרבה המזל הוא לא בזבז זמן על שיפוטיות כלפינו. הוא התמקד אך ורק בבלה.
קצין חיל האוויר לשעבר שהפך למטפל אזרחי במרפאה של בסיס חיל האוויר אגלין היה בדיוק הרופא שהורים חולמים עליו כשלילוד שלהם מוקצה רופא מטפל ראשוני. בלה היתה רק בת כמה שבועות כשהגענו לראשונה לאגלין ולא הכירה אף אחד אחר בחייה הרפואיים מלבדו. עד היום הוא נערץ בביתנו על האופן שבו טיפל בבלה לפני, במהלך ואחרי המחלה שלה.
ויטני ואני החזקנו את הבת שלנו בתורות. העיניים הצהובות שלה שהביטו בי בחזרה והתחננו בשקט לעזרה ריסקו אותי מבפנים. אני לא סוג הגבר שמתמודד טוב עם חוסר אונים, ולשבת בחדר ההמתנה בלי לעשות כלום היה ההתחלה של מה שהרגיש כמו נצח של אוזלת יד. המוח שלי דהר, השתעשעתי בכל תרחיש נורא אפשרי – כן, אפילו זה שבו הבת שלי לא שורדת. להיות בתוך הראש שלי היה עינוי. אבל ידעתי שזה גרוע יותר עבור אשתי, אז שמרתי את המחשבות האפלות ביותר שלי לעצמי. הן היו בלתי נסבלות.
הרופא זירז את המעבדה וחזר עם החדשות: רמת הבילירובין של בלה, מדד לרעילות הכבד, היתה 14.6; יותר מפי 40 מהנורמה. אז הבנתי ששינוי הצבע בעור שלה הוא בוודאות לא ההסבר הפשטני של "שיזוף מהשמש של פלורידה" שרקחתי בראשי. אנזימי כבד, שבדרך כלל עומדים על בין 10 ל־50, היו עמוק לתוך האלפים – מספרים גבוהים להחריד שנבנו לאט לאורך זמן והעידו על כך שהסבל שלה התחיל הרבה לפני הימים האחרונים שבהם סוף־סוף התחלנו לשים לב יותר להתנהגות הלא רגילה שלה. בדיקות מעורפלות יותר כמו GGT, Pro-time, INR וסדרה של מדדים אחרים שאני מכיר עכשיו טוב יותר ממה שכל הורה צריך להכיר, כולם הצביעו על בעיית כבד חמורה – כה חמורה, למעשה, שלמרפאה הקטנה שישבה בתוך קרוואן מאולתר בקצה בסיס מטוסי הקרב באגלין לא היו משאבים מספיקים או אפילו קרובים לכך כדי לעזור.
"היא צריכה להגיע לבית חולים אמיתי, מיד", אמר הרופא שלנו. לא היה זמן לבזבז.
ויטני ואני נסענו 90 דקות מערבה לבסיס האווירי של הצי בפנסקולה. זה היה מקום שהכרתי היטב בתחילת הקריירה שלי. הזיכרונות שלי מפנסקולה היו כיף טהור. שם למדתי לטוס. כשלא עשיתי את זה, יכולתם למצוא אותי על החוף עם בירה קרה. אני אפילו לא זוכר שהיה שם בית חולים. ברגע אחד זה הפך למעוז של תקווה לעזור לילדה שלי ולהשיב מעט נחמה לאשתי המיוסרת.
מצאנו את עצמנו במרפאה הגסטרואנטרולוגית לילדים כשהרופא התורן הבכיר כבר בדרכו מביתו. היה מאוחר, הרבה אחרי שעות הפעילות הרגילות. הרופא שלנו מאגלין התקשר מראש ושיתף את תוצאות המעבדה המלאות עם הצוות בפנסקולה, שהפעיל את הקריאה לכל מי שנדרש כדי להבין את הצעדים הבאים עבור התינוקת הפגיעה שלי, שעכשיו נצמדה לאמא שלה עם מעט האנרגיה שנותרה בגופה הקטן.
השעות הבאות היו מטושטשות. אני לא זוכר כלום חוץ מהמראה של בלה נדקרת במחטים שוב ושוב כשלקחו עוד דם עבור שלל הבדיקות שהורצו כדי להעריך מה לא בסדר. ערכי הכבד של בלה היו גבוהים בצורה מסוכנת, והדאגה על פני הצוות בבית החולים דחפה את ויטני ואותי מעבר לקצה שעליו התנדנדנו במשך שעות. היו דיונים על השתלות ומומחי כבד. הראש שלי הסתחרר ממתקפת המידע. אני זוכר במעורפל חלקי שיחות, אבל הדמעות שזלגו ללא שליטה על פניה של אשתי כשהיא ניסתה, באיפוק, להתרכז בכל מילה – אלה ירדפו אותי לנצח.
"היא הולכת להיות כאן זמן מה. אני לא יודעת מה לא בסדר, אבל המצב שלה לא טוב. הבאתם חפצים אישיים כלשהם?" שאלה המתמחה, כאילו היא כבר ידעה את התשובה.
לא הבאתי כלום. לא בשבילי, לא בשביל ויטני ולא בשביל בלה. עוד נקודה לרעתי כאבא.
הרופא לקח אותי הצדה והציע שאסע הביתה ואארוז כמה דברים לשהייה ממושכת. מה זה אומר בדיוק? ימים? שבועות? "אני לא יודע" היה כל מה שהוא נתן לי.
הוא הסביר שהוא מתלבט אם יש לה בעיה ויראלית או אוטואימונית וזקוק לקצת זמן כדי לראות מה יקרה עם כמה אפשרויות תרופתיות שונות. אבל בהתבסס על איך שבלה הגיבה, או לא הגיבה, ייתכן שהיא תזדקק לטיפול מיוחד עוד יותר ממה שפנסקולה יכולה לספק. גל נוסף של חוסר אונים חנק אותי וניסה כמיטב יכולתו לשבש אותי. הייתי צריך משימה, להרגיש כאילו אני עושה משהו, כל דבר, כדי לעזור. לנסוע להביא את מה שוויטני, בלה ואני צריכים, לכל אורך הזמן שנהיה כאן, היתה בדיוק משימה כזאת. נסעתי הביתה לארוז כמה תיקים, לדאוג שמישהו ישמור על הבת הגדולה שלי, ולחזור למחרת בבוקר. עד שראיתי את פנסקולה שוב, אחרי לילה ללא שינה, היא כבר השתנתה עבורי לנצח. המקום שהיה פעם מלא אושר וחסר דאגות היה עכשיו המקום שבו עולמי עלול להיחרב לחלוטין.
"אנחנו לא באמת יכולים לעזור לה כאן", אמר הרופא כשחזרתי. "בית החולים הקרוב ביותר שיכול לעזור הוא בית החולים לילדים באטלנטה. יש להם צוות מדהים. אני יודע שזה לא מה שאתה רוצה לשמוע, אבל זאת רמה עולמית, ואנחנו ברי מזל שהם קרובים כל כך. אנחנו צריכים להעביר אותה לשם עכשיו".
שוב מטושטשים, ויטני ואני עמדנו על המסלול בשדה התעופה האזורי של פנסקולה כשבתנו הזעירה, הרתומה לאלונקה צהובה גדולה מדי, הועמסה על מטוס פינוי רפואי שייקח אותה לאטלנטה. ויטני התכרבלה ליד בלה, ויחד הן עשו את הטיסה הקצרה צפונה למתקן בעל יכולות גבוהות יותר, שהתפללתי שיהיו לו כמה תשובות. עמדתי בקו הטיסה אין־ספור פעמים, ושכחתי את הפרטים של רוב המקרים. אבל את היום ההוא, כשצפיתי במטוס מסיע על המסלול, ממריא אל השמים הכחולים והבהירים ונעלם מהעין עם המטען היקר הזה, לעולם לא אשכח.
אין לי שום זיכרונות מעזיבתי את שדה התעופה או מהנסיעה הביתה לאריזה. אני לא בטוח איך תיאמתי השגחה לטווח ארוך לבת השנייה שלי כשהתכוננתי להשאיר אותה מאחור. אני בהחלט לא זוכר שום שיחות טלפון לסגן שלי ב־VMFAT-501 כדי להתריע בפניו על עזיבתי, שאני יכול רק להניח שעשיתי. אין שום דבר בתודעה שלי לגבי הזמן שבין עזיבת פנסקולה להגעה לאטלנטה. שום דבר. כל מה שאני זוכר זה את ההגעה לבית החולים באטלנטה, הכניסה לחדר לראות את הבת שלי, ומראה של אשתי המביטה לעברי, כשכל כך הרבה רגש חרות על פניה. בנקודה הזאת, השמחה על איחוד לזמן ארוך התערבבה באופן לא הולם עם הפחד המשתק מכך שיש לי ילדה חולה וההבנה הכואבת שחדר בית החולים הקר והצפוף הזה הוא הבית לעתיד הנראה לעין.
בלה קיבלה טיפול באופן מיידי. עד שוויטני ובלה הגיעו, אנזימי הכבד של התינוקת שלי הגיעו לשיא של מעל 3,000. ללא הקשר המספר הזה חסר משמעות, אבל די לומר שהוא חייב פעולה מיידית ואגרסיבית אם הרופאים התכוונו לרפא את הבת שלי.
הם עשו בדיוק את זה.
אף שזה לא היה המקרה, כמובן, הרגשנו כאילו כל צוות בית החולים מסור לחלוטין לטיפול בילדה שלי. סיבוב אחד במחלקה גילה עשרות ילדים אחרים מתמודדים עם הטראומה שלהם, אבל הטיפול ברמה העולמית באגף אגלסטון בבית החולים לילדים באטלנטה גרם לכולנו להרגיש כאילו אנחנו מרכז היקום.
כל מה שוויטני ואני יכולנו לעשות היה להיות שם. במונחים של תרומה מעשית, היינו גבוליים בחוסר התועלת שלנו. אבל הצורך שלנו להיות נוכחים, לא רק בשביל בלה אלא אחד בשביל השנייה, היה מוחלט ובלתי ניתן להכחשה. הנטל הרגשי של המצב היה כבד מכדי שאדם אחד יוכל לשאת, אז נשענו זה על זו.
מבין שלושתנו, בלה התאקלמה ראשונה ונראה היה שהיא מתמודדת עם המהומה בצורה הטובה ביותר.
הקרדיט מגיע לבת שלי, שהרוח שלה, אף שדוכאה זמנית בשל מצבה, היתה רוח של לוחמת עד היסוד. אבל אני גם מייחס את ההסתגלות הקלה שלה לצוות הדואג ולעובדה ששני ההורים שלה היו איתה כל הזמן. זה היה המקום שבו היינו צריכים להיות.
הכעיס אותי שילדים רבים אחרים היו לבד בחדרים שלהם או שההורים שלהם הגיעו רק בשעות הביקור בערבים. ואז זה הכה בי: אני הייתי בר המזל. כמעט כל ההורים האחרים במרפאת הילדים עשו משמרות עם בן הזוג שלהם, אם היה להם כזה. הם נאלצו לפנות זמן מוגבל כדי להיות עם הילדים שלהם כי הם היו נחוצים בעבודה, היו צריכים לתחזק משק בית עם ילדים אחרים, או פשוט ניהלו את החיים כמיטב יכולתם. ויטני ואני היינו שם 24/7, ללא הסחות דעת. ולמרות העובדה שישנתי על רצפת בית החולים ממש במשך שבועות, יכולתי למקד את כל תשומת הלב שלי בבלה ובוויטני, בדיוק איפה שהיא היתה צריכה להיות כדי שבלה תמקסם את סיכויי ההחלמה שלה.
כמובן, העיתוי של כל זה לא יכול היה להיות גרוע יותר בכל הנוגע לפרויקט של 2 מיליארד הדולרים שהייתי אמור לנהל. טייסים היו צריכים הכשרה. נהלים חדשים היו צריכים להיות מוטמעים. פרוטוקול F-35 חדש לגמרי היה צריך להיות מפותח ונלמד, הכול בזמן שהעולם סביבי המשיך לרעוש ולגעוש. ועכשיו אני לא הייתי שם.
בשונה מכל זמן אחר בקריירה שלי, לא היתה שום הכנה להיעדרות שלי. פשוט נעלמתי. כהרף עין, הייתי במרחק של יותר מ־480 קילומטרים. לא היתה פגישה מסכמת עם הצוות שלי להקצאת תפקידים ותחומי אחריות. לא סגרתי שום משימות קריטיות. לא רוקנתי את תיבת הדואר הנכנס ולא הגדרתי תשובה אוטומטית של "מחוץ למשרד". לא היה שום דבר מבחינת הכנה. כפי שאמרתי, אני אפילו לא זוכר אם התקשרתי למישהו או מה אולי אמרתי להם. פשוט עזבתי.
ברגע שהתמקמתי בשגרת בית החולים, מן הסתם חשבתי על הטייסת ודאגתי לה מדי פעם. הייתי מתחמק לשיחה מהירה לפי הצורך. אבל בגדול, הם היו ברשות עצמם. ואף חלק מתחושת האחריות של הטייסת לא דעך בהיעדרי. הבחינה הקפדנית של התוכנית לא שככה בגלל היותי מנותק קשר. לא היתה שום הפוגה לוורלורדס. תשומת לב מיקרוסקופית עדיין התמקדה בצוות שלי, ושום ציפיות לא הונמכו על ידי אף אחד במחלקת ההגנה בגלל נסיבות מקלות.
במבט לאחור, אם עשיתי משהו נכון כמפקד, זה לא היה ללמד את הטייסים שלי איך להטיס מטוסי קרב מהדור החמישי או להסביר את הניואנסים של חמקנות. זה לא היה הצלחה בראיונות לעיתון או לטלוויזיה, או כל הופעה ביחסי ציבור. זה בטח לא היה השעות שצברתי במטוס, או אין־ספור המכתבים והסיכומים המבצעיים ששלחתי במעלה שרשרת הפיקוד.
זה היה לוודא שכולם מבינים מה אנחנו מנסים להשיג כטייסת. זה היה ליצור רתימה ומחויבות בכל רמה של הארגון כך שההחלטות של כולם יונחו על ידי האמונה בחזון היחיד ובערכים שהנחלתי ביחידה. באופן אירוני, התרומה החשובה ביותר שתרמתי לטייסת היתה קשורה מעט מאוד ל־F-35 הידוע לשמצה או להנחיה שקיבלתי מהקצין הבכיר ביותר בחיל הנחתים. התרומה הכי חשובה שלי היתה לאפשר לכל חבר בצוות לגדול ולהתפתח למקסימום היכולת שלו.
אבל תמיד הנחתי שהצמיחה שלהם תעזור לחיל מתישהו בהמשך הדרך, ככל שהקריירות שלהם יתקדמו באופן טבעי. כשהגעתי לראשונה לטייסת, בטח לא חשבתי על עזיבה לא מתוכננת שהגיעה פחות משנה לתוך המשמרת שלי כמפקד. ואף שהרגשתי מחויבות לאמן ולחנוך רבים מהקצינים שיום אחד ימשיכו לפקד על טייסות משלהם, לא עשיתי את זה כהכנה להיעדרות שלי. בבסיסה, 501 היתה טייסת אימונים. הציפייה שלי כשקיבלתי את הפיקוד היתה שאני אהיה שם כדי לאמן אותם כל הזמן. טעיתי.
אף לא פעם אחת שקלתי עד כמה הם מוכנים להנהיג בלעדי. אף על פי שבתור המפקד שלהם, זה היה צריך להיות המוקד העיקרי שלי מהיום הראשון. ראיתי את ההתפתחות שלהם כתהליך ארוך טווח. ראיתי אפילו את הקצינים הבכירים ביותר שלי רחוקים שנות אור מלהיות מוכנים לפיקוד, והנחתי שיש שפע של זמן להכין אותם למשמרות משלהם כמפקדי טייסות. בלה זרקה את לוח הזמנים הזה מהחלון.
עם זאת, היישום של פיקוד מבוזר ברחבי טייסת 501 השתלם, למרבה המזל. הצוות שלי חשב באופן עצמאי. הם התמקדו במשימה. והכי חשוב, הם קיבלו החלטות שהיו לטובת הטייסת ותעדפו את הצלחת הצוות. בקיצור, הם הנהיגו. למרות כל הניסיון שלי כטייס קרב דור חמישי וכמדריך, המדד האולטימטיבי לביצועים שלי עכשיו יהיה כמה טוב הטייסת תפקדה בהיעדרי.
ואף שזה היה עצוב ומצער עבורי, היעדרי לא הפריע לצוות. עד שחזרתי חודש לאחר מכן, אף מדד לא נפגע. שום דבר לא נשאר עשוי למחצה. מלבד אבק על השולחן שלי ואגו חבול מעט מההבנה שלא הייתי חשוב כמו שהייתי רוצה לחשוב, כולם היו בסדר. וכך גם התוכנית. למעשה, היא היתה בריאה באותה מידה, אם לא בריאה יותר, מהיום שבו נעלמתי.
ההיעדרות שלי הזכירה לי את כוחה של המנהיגות והדגישה את החובה שלי לפתח את היכולת של חברי לצוות להנהיג בעצמם, בכל זמן. זוהי חובה שיש לכל המנהיגים.
חשבתי אין־ספור פעמים שמה שקרה לא היה הוגן, לא לבלה ולא לנו, כהורים. נפלתי קורבן לרחמים עצמיים יותר פעמים משהייתי רוצה להודות. אבל פרקי הזמן האלה, המלאים ברגשות, מעולם לא עזרו. והם לעולם לא יעזרו. רחמים עצמיים לא פותרים בעיות. הם מאכּלים. הם מובילים להתמוטטות של היכולת המנטלית, מעיבים על הבהירות, והם נבואה שמגשימה את עצמה שמובילה במהירות לכישלון, במיוחד עבור צוות שתלוי במנהיג שלא יכול לספק את הסחורה בגלל מצב לא צפוי.
אף שמצבה של בלה השתפר מאוד, היא חזרה מבית החולים הביתה בחודש שלאחר מכן עם נסיבות רפואיות מתמשכות, וככל הנראה אין־סופיות, שיגדירו ויעצבו אותה ואת חיינו. אבל לרוב היא ילדה רגילה עם שפע של אנרגיה ורצון שתואם לה. בעשור האחרון היו לה התקפים חוזרים בדרגות משתנות, כולם ניתנים לזיהוי ולניהול. ואף על פי שתמיד יש רמה מסוימת של פחד שנותר, בשל הידיעה שהמצב שלה אולי לעולם לא ייעלם, יש דבר אחד שאני לא דואג לגביו והוא השפעה שלילית כלשהי על העבודה כשהמיקוד שלי עובר, ובצדק, אליה.
המנהיגות תמשיך להתקיים בהיעדרי.
שיעור: מנהיגות טובה שורדת אחרי המנהיג
יום אחד, אתם לא תהיו בסביבה. זה יכול להיות מקרה חירום שובר לב, כמו זה שהתמודדתי איתו עם בלה. או שאתם יכולים לקבל הצעה חיצונית, ואתם עשויים לעזוב את הצוות שלכם באמצע פרויקט במרדף אחר הזדמנות חדשה. הצוות שלכם חייב להיות מסוגל לא רק לשרוד ללא נוכחותכם, אלא לשגשג. אינכם חיוניים באופן בלעדי להצלחת הצוות שלכם, אבל המנהיגות שלכם כן.
אם התפקיד שלכם מעניק לכם סמכות על הצוות, אתם עשויים לחשוב שאתם היחידים שבאמת מסוגלים לבצע את העבודה שלכם. אבל ההנחה הזאת מוטעית ומונעת על ידי האגו שלנו, כמו רוב הדברים. האגו שלנו רוצה להאמין שאנחנו בלתי ניתנים להחלפה. כשפיקדתי על VMFAT-501, היו לי רגעים שבהם הייתי מסונוור מהאגו שלי וחשבתי שהצוות שלי לא יוכל להצליח באופן מלא בלעדי. אחרי הכול, על הנייר הייתי טייס הדור החמישי המוסמך ביותר בעולם. אבל לא יכולתי להיות מאושר יותר מכך שנוכחתי בטעותי ומכך שגיליתי את אחת החובות המשמעותיות ביותר של מנהיג – ליצור עוד מנהיגים. המדד האולטימטיבי להצלחה הוא מספר המנהיגים שאנו יוצרים, לא כמה עוקבים יש לנו.
לא משנה מה הדרגה או התואר שלכם, כולם צריכים להנהיג. על כל המנהיגים מוטל לפתח את הכפיפים ואת חברי הצוות כאחד. כשאנחנו עושים זאת, אנו עוזרים להם להתבגר, לגדול ביכולת, ולהתקדם לאורך זמן בתוך הארגון. פיקוד מבוזר הוא חוק הקרב הרביעי המתווה בספר אחריות וניצחון ומסתמך על גישה זאת לפיתוח. כשכולם בצוות מבינים למה הם עושים את מה שהם עושים, הם יכולים לפעול לטובת הצוות כולו. אז יכולה קבלת החלטות לרדת לרמה הנמוכה ביותר האפשרית. פיקוד מבוזר הוא שמאפשר לכל חברי הצוות לתרום ולתמוך במשימה במלוא הפוטנציאל שלהם, לא משנה היכן הם נמצאים בתרשים הארגוני.
ביזור בנוי על אימון, אמון, והבנה של היעד שהצוות מנסה להשיג, מה שאנו מכנים ה"למה". כפיפים שמבינים למה הם עושים את מה שהם עושים מסוגלים הרבה יותר לפתור בעיות מאלה שרק אומרים להם מה לעשות ואיך לעשות את זה. הבנת הלמה מאפשרת לאנשים לקבל החלטות בעצמם, מבלי להסתמך על המפקדים או הבוסים שלהם שיגידו להם מה לעשות.
באשלון פרונט אנו אומרים: "אם אתה רוצה להיות אחראי על הכול, אתה צריך להיות אחראי על כלום". מנהיגים צריכים כל הזמן לחפש דרכים להעביר את הכוח והידע שצברו לחברי צוות מנוסים פחות. בסופו של דבר, למנהיגים האלה שמאמנים ומעצימים את האנשים שלהם להבין ולבצע את כל תחומי האחריות לא יישאר בסוף מה לעשות. אף שזה עלול להרגיש מכביד להעביר הלאה חובות, אתם פותחים את עצמכם להזדמנויות חדשות. אתם משיגים את היכולת לקחת על עצמכם עמדות אסטרטגיות יותר, כך שסוג זה של מנהיגות בדרך כלל מביא לקידום למערך גדול יותר של מחויבויות וצמיחה בתוך החברה. לכן, כשאנו מלמדים את המושג של פיקוד מבוזר, אנו אומרים שמנהיג טוב הופך את עצמו למיותר בתפקיד הנוכחי שלו, ועובר לתפקיד טוב יותר.
אבל חשוב מכך, מסירת כוח – ספציפית הכוח להנהיג ולקבל החלטות – נמצאת בשורש ההעצמה. כשמנהיגים מוותרים ומעבירים את החובות שלהם בצורה נכונה, האחריות הנוספת תחזק את המקבלים. בסופו של דבר הצוות מסוגל לעשות הכול לבד, מבלי להסתמך על האדם האחראי. מנהיגים חדשים יעלו למעלה, והם יאמנו את שלהם ללכת בעקבותיהם, וייצרו מעגל מתמשך של מנהיגות. פיקוד מבוזר אידיאלי עבור הצוות ועבור כל חבריו.
אבל מנהיגים אחראים בסופו של דבר לצפות, להתכונן ולהכין את הצוות לעזיבתם, מתוכננת או לא. זה לא קורה מעצמו, וזה לא קורה למנהיגים ששומרים על אחיזתם בכוח. פיתוח כפיפים ויצירת תרבות מבוזרת אינם רק עניין של הגדלת אחריות לעובדים זוטרים יותר. זה עניין של הכנתם לאתגרים שאנחנו לא רואים שמגיעים. דברים רעים קורים. הבלתי צפוי מתרחש. דברים שמעבר לשליטתנו משפיעים על חיינו. המנהיגות היא החשובה ביותר. היכולת של הצוות להנהיג בהיעדרכם היא השיקוף האולטימטיבי של טיב הנהגתכם.
כשקיבלתי את הפיקוד על VMFAT-501, ידעתי שזה סיור מבצעי של 24 חודשים. כשהגעתי לרמאדי, סימנתי את התאריך בלוח השנה בידיעה שאחזור הביתה בעוד שבעה חודשים. היו אילוצי זמן על המנהיגות שלי, אז פעלתי בהתאם. בקצה השני של הספקטרום, מנכ"לים במגזר הפרטי יכולים לשבת בכיסאות שלהם במשך עשורים. מייסדי חברות ויזמים מבלים לעתים קרובות את כל הקריירה שלהם באותו תפקיד. קל להתרגל לפרק הזמן שאנו מצפים להנהיג בו ארגון.
אבל אנחנו אף פעם לא יודעים מה יבוא בדרכנו שעלול להוציא אותנו מהתפקיד שלנו, באופן זמני, ללא הגבלת זמן או לצמיתות. לכן, מנהיג חייב לצפות את ההשפעה הזאת, ואז לקבל אותה ולתכנן בהתאם אליה. אף אחד לא חסין מפני ההפתעות הבלתי צפויות שהחיים זורקים עלינו בשגרה. אבל סימן למנהיג טוב הוא הגמישות שבה הצוות שלו מגיב למכשולים הבלתי צפויים האלה.
כשאדם אחד בלבד יכול לבצע משימה, הוא הופך לנקודת כשל בודדת. אם מנהיג שומר על שליטה בהיבטים מסוימים של תחומי האחריות של הצוות, האגו שלו דחק אותו לפינה במיקום מסוכן. מכיוון שהם לא יכולים לעזוב את תפקידם הנוכחי ולהתקדם, הרצון שלהם להיות היחידים שמסוגלים לעשות עבודה מעכב את הצמיחה שלהם כמנהיגים. חשוב מכך, זה יכול לערער את כל המבצע והצוות. מנהיג הופך לנקודת כשל יחידה כשהוא משמר את כל הכוח שהצוות כולו צריך כדי לבצע ביעילות. לכן, אם המנהיג הזה לא יכול לבצע את תפקידו באופן בלתי צפוי, כל היתר סובלים.
אם לא שמתם את הצוות שלכם בעמדה שבה הם יכולים להצליח, אתם מכינים אותם לכישלון. אסור לכם לאפשר לאף אחד להיות תלוי בכם; אחרת, הם יחוו קשיים ברגע שתיעלמו. ככל שצוות יכול לספק תוצאות בלעדיכם, כך הביצועים שלו יהיו טובים יותר בטווח הארוך. הצוות נמצא בעמדה טובה יותר להצליח, לא משנה מתי אתם שם ולמה אתם לא.
אל תתאבלו או תתעכבו על בעיות בלתי נמנעות. במקום זאת, צפו והתכוננו לבלתי צפוי. לא רק עבור עצמכם, אלא עבור הצוות שלכם. יום אחד אתם לא תהיו שם, מסיבות כאלה ואחרות, ואתם צריכים שהם יהיו מסוגלים לנצח בלעדיכם. סימן ההיכר של הצלחה הוא היכולת של הצוות להיות יעיל באותה מידה כשהמנהיג נמצא וכשהוא איננו.
יישום בעולם האמיתי
השם שהופיע על הצג הטריד אותי מיד. הכרתי את מספר הטלפון היטב ותמיד נהניתי לדבר עם הבעלים שלו. היא היתה לקוחה שלמדתי לאהוב לעבוד איתה כמו עם כל אחד אחר באשלון פרונט. בדרך כלל השיחות וההודעות שלה היו רצויות ומוערכות, אבל זה היה יום ראשון אחר הצהריים, ולא היו לנו אירועים מתוכננים בלוח השנה איתה או עם הצוותים שלה במשך יותר מחודש.
ישבתי בכיסא נוח בחצר האחורית שלי כשוויטני ואני נהנינו מיום עצל בבריכה, צופים בילדים שלנו ובכמה מחבריהם נהנים ממזג האוויר של דרום קליפורניה שלמדנו לאהוב. כבר צפיתי משהו רע. קמתי והלכתי מעבר לפינה כדי לענות לשיחה.
"היי, ג'נט!" העמדתי פני נרגש. ג'נט היתה המנהלת האדמיניסטרטיבית הראשית ועבדה ישירות עבור ג'ק במשך יותר מעשור.
השקט בצד השני אישר את מה שכבר חשדתי. הקול על הקו אמר שלום בחלושות, ואז מסר חדשות שהיו גרועות משציפיתי.
"ג'ק נפטר אתמול".
"אלוהים אדירים, אני מצטער כל כך... אני, אני לא יודע מה להגיד", גמגמתי. "מה קרה?"
"הוא סעד ארוחת ערב עם המשפחה שלו..." ג'נט לא הצליחה לסיים את הסיפור ועצרה באמצע המשפט.
חלקנו שתיקה ארוכה וכואבת. ידעתי לחכות כמה זמן שג'נט תצטרך כדי להחזיר לעצמה את קור הרוח. זה הרגיש כמו נצח. "הוא אמר שיש לו כאב ראש חזק וביקש לעזוב מוקדם. הוא התמוטט בכניסה ונפטר עוד במסעדה", היא אמרה.
זה היה הגרוע שבמצבים. עובדי המסעדה התקשרו למוקד החירום, אבל זה היה מאוחר מדי. היתה לו מפרצת מסיבית ולא היה שום דבר שמישהו יכול היה לעשות.
כשניסיתי לא לדמיין את מה שבטח היה תרחיש מחריד, ניסיתי לשמור על קור רוח עם ג'נט, שבקושי צלחה את השיחה. הדאגה של ויטני גברה עליה, והיא הציצה מעבר לפינה לראות מה קורה. היא ידעה בלי שאצטרך לומר לה שמשהו נורא לא בסדר.
"ג'נט, הלב שלי נשבר בשביל כולם. אני לא יכול לדמיין מה מלאני והילדים עוברים עכשיו. מה אתם צריכים? אני כאן לכל דבר", אמרתי.
ג'נט המשיכה, "ג'ק אהב אותך כל כך. הצוות שלך השפיע כל כך על כולנו. כל החיים שלו השתנו לטובה בשנים האחרונות מאז קרא את הספר והתחבר אליכם. אבל אנחנו לא יודעים מה לעשות כרגע. אני לא יודעת מה לעשות. אתה האדם הראשון שהתקשרתי אליו אחרי שנפגשתי עם הצוות הניהולי הבוקר. רוב החברה אפילו לא יודעת. כל מי שיודע נמצא בהלם".
ג'ק היה המנכ"ל, ואדם שהיה מוערך מאוד, ובצדק, בחברת הנדסה בינונית שתכננה ציוד מדידה מדויק עם מגוון רחב להפליא של שימושים. לאחר שהיה שם במשך הרבה יותר מעשור, הוא היה נערץ. המוניטין שלו כמהנדס היה ללא תחרות, והוא שימש מנטור לכל מי שהיה תחת השגחתו. הוא קיבל את הפיקוד כשהחברה היתה קטנה, ופיתח אותה לאחת מחברות ההנדסה והעיצוב המובילות במדינה. הוא הוביל פיתוח טכנולוגי שלא היה שני לו אצל המתחרים של החברה. החברה שלו והמוניטין שלה היו הטובים מסוגם.
אבל לא פחות מדהים מזה, הוא היה בוס אהוב. לאחר שאימץ את העקרונות של אחריות וניצחון בכל היבט של חייו, הוא המציא את עצמו מחדש במהלך השנים הקודמות. הוא היה פעיל, נמרץ ובכושר, ועזר לכל החברה שלו להיות מעורבת ומושקעת באותה דרך שהוא היה. באמת החשבתי אותו לחבר, והחברה שלו היתה מודל לאופן שבו אפשר לממש פוטנציאל מלא באמצעות מנהיגות. ג'ק היה אדם טוב מכפי שהכרתי אי פעם, עם חברה ומשפחה שהיו נפלאות באותה מידה.
עכשיו הוא איננו.
יכולתי לחוש כמה ג'נט מרגישה אבודה. לא ידעתי למה היא עשויה להזדקק, אז הצעתי לטוס לשם ולעזור במשרד בזמן שהחברים הקרובים ביותר של ג'ק מצוות ההנהגה הבכיר יפנו את המיקוד שלהם לאשתו מלאני, לילדים שלהם ולכל הצרכים המיידיים של המצב.
ג'נט הודתה לי וקיבלה את ההצעה באדיבות. כמה ימים לאחר מכן נחַתי בסיאטל ועשיתי את דרכי למשרד שלהם. צפיתי כאוס, אבל מה שראיתי הדהים אותי לחלוטין.
ראיתי קבוצה של אנשים עושים בדיוק את מה שהם היו צריכים לעשות.
אף שהרגשות היו גולמיים ועזים, הצוות התאחד סביב עצמו והתנתק מאותם רגשות כמיטב יכולתם, כדי שהדברים ימשיכו לעבוד. מנכ"ל זמני הוצב כדי לטפל באחריות היום־יומית. לוח מעקב משימות הוצב על לוח מחיק בחדר האוכל כדי שכולם יראו אותו ויוסיפו מה שצריך. כל הלקוחות הגדולים קיבלו שיחות, הצוותים בהמשך השרשרת עודכנו במה שקרה, וסדרי עדיפויות הוגדרו עבורם. לכל דבר שהיה קריטי ליציבות ארוכת הטווח של החברה הוקצה אחראי, ומשימות חשובות פחות זוהו והוקפאו.
הייתי עֵד לפיקוד מבוזר בפעולה, ובכל מקום שהסתכלתי אליו ראיתי את האנשים הנכונים עושים את הדבר הנכון ומקבלים החלטות שעזרו לצוות. הם יצרו מרחב לאנשים שהיו זקוקים להפסקה, ותאמינו לי, לא היה מחסור בתגובות רגשיות הולמות לחלוטין על מותו של אדם ומנהיג כה אהוב. אנשים היו עצובים, היו דמעות, אך לא היתה שום שיפוטיות כלפי מי שהתקשה עם ההלם. הצוות דאג זה לזה, ובאותו זמן, דאג לעסקים, בדיוק כפי שהיו צריכים. בדיוק כמו שג'ק היה רוצה, כך ידעו כולם.
בכל אותו הזמן, המשפחה קיבלה מאה אחוז ממה שהיתה צריכה. מלוא תשומת הלב היתה שלהם כשהם ניסו להבין את התרחיש הגרוע ביותר. הכול, מסידורי הלוויה ועד תזמון ארוחות, תואם במלואו עבור מלאני והילדים.
ההשפעה של ג'ק והתרבות שהוא יצר חלחלו לכל הצוות שהורכב מהרבה יותר מ־200 עובדים. למרות ההלם והאבל שלהם על מה שקרה פחות משבוע קודם לכן, ואף שהרגשות עדיין היו טריים, מצאתי את עצמי חסר מעש כמעט לחלוטין.
כל שהם דרשו ממני היה לשמש אוזן קשבת ומשקיף חיצוני שתיקף שכמעט כל מה שהם עושים הוא בדיוק מה שצריך להיעשות. הייתי המום. זה הציג את כוחה של המנהיגות במלוא הדרה. זה היה המצב הגרוע ביותר האפשרי, שדרש את המנהיגות הטובה ביותר האפשרית, והוא טופל בצורה מופלאה.
כאב הלב על מותו של ג'ק נמשך. הטרגדיה תשאיר חותם בל־יימחה על משפחתו ועל החברה שלו. הוא לעולם לא יוחלף והחלל שהותיר לא יכול להתמלא.
עם זאת, האופן שבו הצוות שלו הגיב בנסיבות הגרועות ביותר נשאר החוויה מעוררת ההשראה והיוצאת דופן ביותר שהייתי עד לה בתקופתי כמדריך מנהיגות באשלון פרונט.
אפילו במותו, ג'ק מייצג את סוג המנהיג שכולנו צריכים לשאוף להיות. הוא תרגל את מיומנות המנהיגות בכל יום. והיה מדהים לראות כמה הוא היה מחויב להנחיל את אותו הלך רוח ואותה התנהגות בצוות שלו. המחויבות שלו למנהיגות טובה היא שאפשרה להם לא רק לשאת את הכאב של האובדן הבלתי צפוי שלו, אלא להתמיד בו ואף לשגשג לאחר מותו.
בעוד שכולנו היינו רוצים שהוא עדיין יהיה איתנו, הוא העניק מתנה לסובבים אותו שאף אחד לא ציפה לה: הוא הכין אותם להצליח בלעדיו. ואף על פי שכולנו, במיוחד אלה מאיתנו בראש הארגון, היינו רוצים לחשוב על עצמנו כבלתי ניתנים להחלפה, להיות כאלה לא עוזר לצוות. ככל שאנחנו אחראים ליותר, כך חשוב יותר לבנות תרבות שבה הצוות יכול להמשיך בלעדינו. אם הם תלויים במנהיגות ובכישורים שלנו - הם ייכשלו בהיעדרנו, במיוחד אם הוא קבוע.
ראיתי את זה אצל המנהיגים הטובים ביותר בקרב. אני רואה את זה אצל המנהיגים הטובים ביותר בכל מקום. כשאנו מלמדים סיפורי השפעה באשלון פרונט, הסיפור של ג'ק נמצא לבדו בפסגה, לא בגלל הטרגדיה של מותו אלא בגלל האופן יוצא הדופן שבו הצוות שלו הגיב למשבר.
אין דבר חשוב יותר ממיומנות המנהיגות. היא שתאפשר לאנשים לשגשג בעולם מלא בכאוס וטראומה שאנחנו לא תמיד יכולים לצפות. המנהיגות הטובה ביותר שורדת אחרי המנהיג. הָכינו את הצוות שלכם לשרוד אחריכם. תנו להם סמכות לבצע את המשימות שלהם, לקבל החלטות, ולעמוד בזכות עצמם כשהאירוע דורש זאת. זאת הדרך היחידה שתוכלו להבטיח שהם ינצחו, לא משנה מה יקרה.
היו ענווים ושכחו משלמות. אל תהיו שאננים ואל תפחדו להשתנות. הקשיבו לצוות ושימו אותם לפניכם. העצימו את הצוות שלכם ואת עצמכם להנהיג דרך התרחישים הגרועים ביותר על ידי לקיחת אחריות מקדימה. כל בעיה היא בעיית מנהיגות – מטופ גאן ועד למלחמה ומעסקים ועד לחיים עצמם. הפתרון בידיכם. כדי למצוא אותו, עליכם להנהיג.
תודות
לאשתי: את הראשונה ברשימת התודות, וכך אעשה תמיד. דבר לא קורה בלעדייך. לג'וקו ולייף: אלמלא תמיכתכם, ספר זה לא היה נכתב מעולם. למייק: שליטתך בשפה האנגלית הפכה את הספר הזה לטוב הרבה יותר. ללין: את מבריקה בהפיכת רעיונות למילים. ולבקה, בלה ומאט: אתם מלמדים אותי מנהיגות מדי יום. אני אוהב אתכם.
על אודות המחבר
דייב בֵּרְק הוא קצין בדימוס בחיל הנחתים האמריקאי, טייס קרב ומפקד כוחות קרקע. כטייס F/A-18 הורנט מנוסה, דייב הוצב פעמיים על נושאות מטוסים והשתתף במשימות לחימה בעיראק ובאפגניסטן. הוא שימש מדריך טיסה בטופ גאן, שם הוסמך על ה־F-16 פייטינג פלקון וכיהן כקצין ההדרכה, המדריך הבכיר בטופ גאן. בהמשך שירת כבקר אוויר קדמי, והיה הנחת היחיד בהיסטוריה שהטיס את ה־F-22 ראפטור ופיקד על טייסת ה־F-35B הראשונה בעולם. מאז פרישתו מהצבא, דייב מיישם את מומחיותו במנהיגות כמנהל הפיתוח הראשי באשלון פרונט, שם הוא מייעץ, מלמד ומרצה בנושאי מנהיגות וצמיחה אישית.
מנהיגות בשחקים / דייב בֵּרְק
Translated by Omer Cicelsky
עורכת התרגום: חגית זרצקי
עיצוב הכריכה העברית: סטודיו פיני חמו
עימוד: יעל מיכלסון
סנטלה הוצאה לאור
ידיעות אחרונות • ספרי חמד
עדיין איך לכם את אפליקציית עברית? הורידו עכשיו:
להורדה במכשירי אייפון - עברית App - App Store
להורדה במכשירי אנדרואיד (דוגמת סמסונג) עברית ספרים - אפליקציות ב-Google Play
