כשסמדר צלליכין סבו קיבלה את עבודת חלומותיה, לא הייתה מאושרת ממנה. אחרי תהליך מיונים ארוך היא התקבלה לתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת סטארט־אפ מבטיחה, שיש לה סניפים בלונדון ובניו יורק. היא הרגישה על גג העולם. העתיד נראה מבטיח, אבל לא לאורך זמן. הכול השתנה לאחר שאמרה "לא" לבקשה לא מקצועית של המנכ"ל הצעיר, החכם והנמרץ. "לא חשבתי שהבקשה שלו נכונה מקצועית", היא מסבירה. מתברר שהסירוב האחד הזה עלה לה במשרה.
צלליכין סבו מספרת כי לאחר שסירבה לבקשתו, המנכ"ל החל להתעמר בה. מסכת ההתעמרויות כללה שיחות ארוכות ומתישות בשעות לילה, מיילים נוזפים, גזלייטינג ולבסוף הוצאתה מקבוצת הווטסאפ של ההנהלה הבכירה בחברה.
"שעון הדופק שלי הראה זינוק במדדים בכל פעם שהיו מגיעות הודעות או שיחות ממנו", היא משחזרת. "עבדתי מתוך פחד ולחץ, הרגשתי שאני מתחילה להיות לא נחמדה לאנשי הצוות שלי, שעבדתי כל כך קשה לגייס. לא הייתי אני". אחרי שהצביעה על הבעיה כמה פעמים בפני הקולגות שלה, היא הבינה כי לא תוכל להישאר בתפקיד במסגרת זו. "לא הייתה הלימה בין הערכים שלי ומה שאני רוצה ממקום העבודה ובין מה שקרה לי בפועל", היא אומרת. לדבריה, זמן לא רב אחרי שהתפטרה, המנכ"ל עזב, אבל בשבילה זה כבר היה מאוחר מדי, היא אומרת. "זו תחושת פספוס אדירה". שנתיים חלפו מאז שהתפטרה, והיא אומרת שלקח לה זמן להשתקם - "להחזיר את עצמי לעצמי, לבחון את הזהות המקצועית, להירפא".
להיעלב, להיבהל, לעזוב
צלליכין סבו, נשואה, אמא לשלושה, תושבת שוהם, מלמדת כיום משאבי אנוש לתואר שני במכללת ספיר, מעבירה סדנאות למילואימניקים לעיבוד חוויות לחימה ועוסקת בליווי ופיתוח מנהלים. "תופעת ההתעמרות בעבודה היא רחבה, חוצה מגדרים וחברות", היא אומרת ומציגה נתונים של הסתדרות העובדים הלאומית מ־2022, שלפיהם אחד מארבעה עובדים עבר התעמרות, והתופעה עולה למשק ב־2 מיליון ימי עבודה בשנה, המסתכמים בכמיליארד וחצי שקל בשנה.
תופעת ההתעמרות בעבודה היא חלק מתופעה רחבה וחדשה יותר בעולם העבודה: "ההתנתקות הגדולה". מדובר בתהליך שבו העובד או העובדת מתחילים להתנתק מהעבודה מבחינה רגשית ומנטלית בגלל גורמים שונים, בעיקר לחץ, עומס יתר, חוסר תמיכה או חוסר משמעות בעבודה. למרות רצונם לעזוב, העובדת או העובדת לא ממהרים לעשות כן בשל תחרות עזה בשוק התעסוקה, אילוצים כלכליים או חוסר בחלופות רצויות. כדי להתגבר על המצוקה, הם מאמצים מודל התמודדות של ניתוק. כך המוטיבציה יורדת ואיתה עולה תחושת הניכור וחוסר השייכות. בנוסף, מתרחשת ירידה בתפוקה ובמעורבות: פחות יוזמה, פחות מוטיבציה, יותר היעדרויות וימי מחלה. בסופו של תהליך שיכול לקחת גם שנים, ושכולל פגיעה בו וגם במקום העבודה, העובד מתפטר.
"ההתנתקות הגדולה" מגיעה אחרי שני גלים גדולים שעברו בשנים האחרונות על עולם התעסוקה. הגל הראשון הוא "ההתפטרות הגדולה" שהתרחשה בתקופת הקורונה. "הרבה אנשים החליטו להתפטר לאחר שבתקופת הסגרים הבינו שהם רוצים משהו אחר, שהם מבקשים איזון בין בית לעבודה", אומרת צלליכין סבו. אחר כך הגיעה "ההתפטרות השקטה", התנהגות שבה העובד מצמצם את המעורבות והיוזמה, אך לא עוזב את המשרה. כעת עוקבים מנהלים בדאגה אחרי התהליך של "ההתנתקות הגדולה", תהליך נפשי שבו העובד מאבד את החיבור הרגשי למקום העבודה, מה שעלול להוביל בסופו של דבר לירידה בביצועים ולבסוף לעזיבה.
איך התעמרות בעובדת או בעובד מובילה להתנתקות?
"ההתעמרות בעובד/ת גורמת לאנשים לעבוד מתוך פחד ולאבד את הביטחון מבחינה מקצועית. כשעובד לא יודע מה מצפה לו בבוקר, אם המנהל יהיה חביב אליו או יצעק עליו, הוא יעשה את המינימום תוך ניתוק רגשי בינו ובין מקום העבודה שלו".
צלליכין סבו אומרת כי עובדים ועובדות מחפשים במקום העבודה שלהם יחס אישי, תשומת לב וביטחון. "הם צריכים לדעת שרואים אותם", היא מוסיפה. "זה ניכר מתחילת המלחמה: בארגונים שחיבקו את אנשי ונשות המילואים ובני ובנות זוגם, רמת המחויבות והשייכות של העובדים עלתה, לעומת מקומות עבודה שהיו מכוונים על תוצאות ותפוקות, ולא הפגינו הערכה כלפי העובדים שהתגייסו למילואים".
מאז החלה המלחמה, לפני כמעט שנה וחצי, חברות עסקיות התמודדו עם קשיים, הן בעקבות הקושי הרגשי של העובדים בעקבות המצב והן בשל המשבר הכלכלי שנתן את אותותיו במשק הישראלי. "יש ארגונים שפיתחו מנגנוני תמיכה והכלה והביאו פסיכולוגים ויועצים, הם הפגינו גמישות ויכלו לתת לעובדים שלהם לבוא לידי ביטוי בדרכים שונות", היא אומרת. "לעומת זאת, יש ארגונים ששמו לפני הכול את הצורך לשמור על יציבות עסקית בזמן משבר ולעמוד ביעדים, ויצרו עומס יתר ולחץ על העובדים.
"ארגונים נועדו להשיג מטרות עסקיות, זה נכון. אבל ככל שהמציאות מורכבת ומסובכת ואי הוודאות גדולה יותר, הלחץ שמופעל על העובדים עלול להיות גבוה יותר. כשהמנהלים מעבירים לעובדים שלהם את התחושה שהחזית היא לא רק במלחמה, היא גם כלכלית, ואם לא נעמוד ביעדים הרבה דברים יקרסו, הלחץ מתגבר ואיתו השחיקה. וכשזה פוגע בתחושת הרווחה של העובדים, מתחילה להתרחש התנתקות".
לשוחח, להעריך, להתגמש
בשנים האחרונות, מסבירה צלליכין סבו, אנשים רואים במקומות העבודה שלהם יותר מרק מקום שמשלם את המשכורת שלהם בסוף החודש. "זה גם מרחב לצמיחה ולהתפתחות", היא מציינת, "זו הקהילה שלי. אנחנו נמצאים שעות ארוכות במקום העבודה, ואם זה לא מקום שמיטיב איתי ומאפשר לי לגדול, נוצר ריחוק. עובדים ועובדות שמרגישים שלא רואים אותם מעבר לתפוקות שלהם, עושים את המינימום שנדרש מהם, ורמת המחויבות והמעורבות שלהם הולכת ופוחתת".
מה מנהלת או מנהל צריכים לעשות כדי למנוע את התופעה בארגון שלהם?
"הכול מתחיל ונגמר ביכולת לקיים יחסים פתוחים וקשובים. המנהל או המנהלת צריכים לעצור ולשאול את העובדים באמת מה שלומם, לא בשיחת מסדרון אקראית ולא בשיחת חתך שנעשית פעם או פעמיים בשנה, ולא רק אם הם מזהים שהעובד/ת שלהם לא כתמול שלשום. זו צריכה להיות שיחה עמוקה, שמתקיימת בתדירות גבוהה, ובמסגרתה המנהל או המנהלת מתעניינים באמת בעובד/ת שלהם, שואלים מתוך רצון אמיתי לדעת מה המצב בבית, במשפחה, בקהילה, איך הם מתמודדים.
צלליכין סבו: "עובדים לא מתייחסים למקום העבודה רק כמקום שמשלם משכורת. זה גם מרחב לצמיחה והתפתחות, זו הקהילה שלהם. כשהם מרגישים שלא רואים אותם התפוקה שלהם יורדת"
"בנוסף, לצוותים של משאבי אנוש יש דרכים לבדוק מה קורה בארגון - באמצעות קבוצות מיקוד, שיחות עם מנהלים, שאלונים אנונימיים, שולחנות עגולים. שימוש בדרכים אלה יאפשר להם למפות את הצרכים האישיים של העובדים ושל הארגון, ליצור שיח עם ההנהלה ולמצוא פתרונות ברמה האישית והארגונית".
ואם מזהים עובד שלא בטוב, מה הארגון יכול לעשות?
"צריך להבין שתהליך ההתנתקות הוא ארוך, זה לא קורה ביום אחד. שיחת העומק מאפשרת למנהל/ת לדעת איפה העובד או העובדת נמצאים ומהן ההזדמנויות שעומדות בפניהם כדי לסייע להם. העובדה שעובדת מסוימת משתפת בתחושות שלה, נותנת לה תחושה שהיא לא לבד, שרואים אותה. אחר כך צריכה להגיע השאלה: מה את צריכה? לפעמים מספיק שהעובדת תדע שבמקרה הצורך היא יכולה להגיע בעשר בבוקר ולא בתשע, לצאת שעה מוקדם יותר או לעבוד יום נוסף מהבית. ייתכן שתהיה עובדת שתרצה לקחת על עצמה משימות גדולות יותר כדי להרגיש משמעותית, אולי יש עובד שמרגיש צורך לעבוד בצוות ובהתאם לכך לעשות חלוקת עבודה שונה. שיחות עומק עם העובדים יכולות להיות הזדמנות לעשות עבודה רב־ממשקית, שתאפשר להם להביא לידי ביטוי יכולות אישיות ומקצועיות".
כל זה נכון למנהלים ולמנהלות. איפה האחריות של העובדים?
"יש לעובדים אחריות לשתף, לשים את הדברים על השולחן ולדעת להגיד מה הם צריכים עכשיו, גם כדי שהרציפות העסקית תישמר וגם כדי שיוכלו למלא אחר הצרכים האישיים, המקצועיים והמשפחתיים שלהם. לכל עובדת יש המון כדורים באוויר, וצריך להבין איך מחזיקים אותם ביחד, וזה אמור להתרחש בשיח הדדי בינה ובין הארגון, תוך הבנה מה הארגון צריך ומה היכולות והצרכים שלה.
"בעבר הלא רחוק הייתה תחרות בין חברות הייטק, מי מציע לעובדים ולעובדות שלו יותר - לא רק בתגמול כלכלי, אלא בצ'ופרים בשעות העבודה, ממטבחים עשירים בכל טוב ועד ימי כיף מפוארים. זה לא מה שיוצר תחושת מחוברות", אומרת סבו. "העובד רוצה לדעת שרואים אותו ואת הערך שהוא מביא לארגון ושיש תהליכי הוקרה, הערכה, שותפות ותגמול, שהוא לא רק כספי.
"אחרי שבמשך תקופה ארוכה מחלקת משאבי אנוש הייתה אחראית על תחושת הרווחה של העובדים, מתרחש כעת תהליך שמחזיר את האחריות למנהלים ולמנהלות. הם אמורים לתת את הביטחון הפסיכולוגי לעובדים, שיאפשר להוציא את המקסימום מהם. משאבי אנוש הופכים כעת להיות מי שנותנים את הכלים למנהלים לעשות את התפקיד שלהם בצורה המיטבית".
יש הבדל באופן שבו חברות עסקיות רואות את העובדים שלהן ובין חברות מהמגזר הציבורי?
"יש הבדל בצורת התגמול, אבל בקשר האישי לא צריך להיות הבדל. יכול להיות שבחברות הייטק יש יותר משאבים, אבל בסוף מה שחשוב הוא תשומת הלב, הקשר בין העובד/ת למנהל/ת שלה. זה מה שיוצר משמעות. יצא לי לעבוד עם חברה שהשכר והתנאים בה לא גבוהים במיוחד, אבל תחושת המשמעות והמחויבות הייתה בשמיים. גם אם המשכורות נמוכות, ארגונים יכולים לייצר תחושה כלפי העובדים שהם מביאים ערך אישי ומשמעות".
טיפים לעובד/ת: זהו את סימני השחיקה
- היו מודעות לסימני השחיקה האישיים שלכן: בדקו - האם אתן מרגישות מותשות נפשית או חסרות משמעות בעבודה? האם איבדתן עניין בעשייה?
- שוחחו עם המנהל/ת שלכן: שתפו בתחושות שלכן וחפשו דרכים לשפר את המצב לפני החלטות דרסטיות. בקשו התאמות בעומס העבודה או שינוי בתפקיד, אם נדרש.
- חפשו משמעות בעבודה שלכן: חשבו על ההשפעה של העבודה שלכן על אנשים אחרים. התחברו מחדש לערכים האישיים שלכן ולמקום שבו הם נפגשים עם מטרות הארגון.
- קחו הפסקות: הפסקות קצרות במהלך היום יכולות להפחית את השחיקה. חופשה מתוכננת היא דרך להטעין אנרגיות מחדש.
- השקיעו בלמידה ובפיתוח אישי: חפשו תחומי עניין חדשים בעבודה. אל תחכו שמישהו אחר יפתח עבורכן הזדמנויות, קחו יוזמה.
- הקיפו את עצמכן באנשים שנותנים לכן השראה: חפשו חונכים, קולגות חיוביים או קבוצות למידה שיעניקו לכן אנרגיה ורעיונות חדשים.
טיפים למנהל/ת: צרו שגרת חוסן
- היו קשובות לעובדים ולעובדות: שימו לב למקרים של ירידה בביצועים ובמעורבות, ירידה ביוזמה וברצון לקחת אחריות, עייפות רגשית ושחיקה גבוהה.
- פתחו תקשורת פתוחה וכנה: בצעו שיחות אישיות עם כל עובד ועובדת, שיחות אמיתיות, לא שיחות מסדרון, וצרו מרחב בטוח שבו העובדים ירגישו בנוח לשתף על קשיים ומחשבות על עתידם בארגון.
- תנו לעובדים יותר שליטה וגמישות: העניקו לעובדים אוטונומיה רבה יותר בעבודה וצרו סביבת עבודה גמישה.
- שפרו את החיבור הרגשי לארגון: הדגישו את המשמעות האישית ואת הערך האישי של כל עובד ועובדת ואת המשמעות של עבודת הצוות, והראו כיצד היא תורמת לערך רחב יותר.
- השקיעו בהתפתחות המקצועית: עובדים מתנתקים לעתים קרובות כי הם חשים שהם תקועים. הציעו הזדמנויות למידה, מנטורינג ותפקידים מאתגרים, שילוב עם צוותים אחרים ולמידה משותפת.
- צרו שגרת חוסן ושייכות: חזקו תחושת קהילה ושייכות בצוותים באמצעות פעילויות מחברות. הפכו מפגשים שגרתיים להזדמנויות לחיזוק החוסן והמעורבות.
- אל תשכחו את עצמכן: עשו פעילויות שמחזקות אתכן ומאפשרות לכן התאווררות והתמלאות.
