מוגש מטעם המרכז הישראלי לשיווק
הצפת המידע, השינויים בהתנהגות הצרכנים והכניסה של הבינה המלאכותית לחיינו שינו את כללי המשחק בעולם הצרכנות. כיום, כל לקוח יכול לבצע בתוך שניות סקר שוק, להשוות מחירים, לבחון מוצרים ושירותים ולקבל מידע מפורט עוד לפני ששוחח עם איש מכירות אחד. כשמוסיפים לכך את עליית המחירים, יוקר המחיה והלחץ הכלכלי שמוביל צרכנים ועסקים לבחון כל הוצאה בזהירות רבה יותר, מבינים עד כמה מלאכת המכירה הפכה למורכבת בהשוואה לעבר. אלא שבעוד שהלקוחות השתנו, לא כל החברות התאימו את עצמן למציאות החדשה. אלה שממשיכות להסתמך על שיטות מכירה מיושנות מתקשות במקרה הטוב לבצע קפיצת מדרגה, ובמקרה הפחות טוב חוות שחיקה ברווחיות ואף עלולות להיקלע להפסדים.
אבל האם הקושי להגדיל מכירות נובע רק מהשינויים בהתנהגות הלקוחות? לא בהכרח. לא מעט חברות ממשיכות להשקיע בתקציבי פרסום, לייצר פניות מלקוחות פוטנציאליים ולהעסיק צוותי מכירות, ובכל זאת מגלות שההכנסות אינן גדלות בהתאם להשקעה. במקרים כאלה, הנטייה הטבעית היא לחפש את הבעיה באנשי המכירות עצמם, באיכות הלידים או בתחרות הגוברת בשוק. אלא שלעיתים הבעיה נמצאת דווקא במקום אחר, בדרך שבה מערך המכירות מנוהל.
דרור כהן, הבעלים של המרכז הישראלי לשיווק, מכיר היטב את התופעה. במסגרת עבודתו בליווי חברות וארגונים, הוא נתקל לא פעם במנכ"לים שמנהלים בעצמם גם את צוות המכירות, בניסיון לחסוך את העלות של מנהל מקצועי נוסף. אלא שלחיסכון הזה יש לעיתים מחיר גבוה. כשהמנכ"ל נדרש לחלק את זמנו בין ניהול החברה, פיתוח עסקי, טיפול בלקוחות ופיקוח על אנשי המכירות, הוא עלול למצוא את עצמו מתקשה להקדיש את תשומת הלב הנדרשת לכל אחד מהתחומים.
הרבה לידים, מעט עסקאות. איפה הכסף הולך לאיבוד?
כדי להבין לעומק מה עוד מונע מחברה למצות את פוטנציאל המכירות שלה, צריך לבחון את התמונה המלאה. כמה פניות נכנסות למערכת, כמה מהן הופכות לעסקאות, אילו מוצרים נמכרים יותר ואיך מתנהלים אנשי המכירות מול הלקוחות? אלא שבחברות רבות הנתונים האלה קיימים, אך איש אינו מנתח אותם באופן שיטתי.
"כשאנחנו נכנסים לחברה, הדבר הראשון שאנחנו עושים הוא לבחון את כל הפעילות המכירתית שלה, ולא רק את התוצאות הסופיות", מסביר כהן. "אנחנו מנתחים את כמות הפניות שמגיעות, מאילו ערוצים הן באו, כמה מהן הופכות לעסקאות ובאילו שלבים בתהליך המכירה מאבדים לקוחות. במקביל, אנחנו בוחנים את הביצועים של אנשי המכירות, את שיטות העבודה ואת רמת הניהול של הצוות. הנתונים האלה מאפשרים לנו להבין אם הבעיה היא באיכות הלידים, באופן שבו אנשי המכירות מטפלים בהם או בתהליך המכירה עצמו. כך שבמקום להסתמך על תחושות בטן, אנחנו בונים תוכנית עבודה שמבוססת על תמונת מצב אמיתית, עם יעדים מדידים ובקרה שוטפת על הביצוע".
אלא שגם תוכנית עבודה טובה לא תועיל אם מחלקות השיווק והמכירות ממשיכות לפעול בנפרד. כי אז אנשי המכירות מתלוננים שהלידים אינם איכותיים, אנשי השיווק טוענים שלא יודעים לטפל בפניות, ובינתיים החברה ממשיכה להזרים כסף לפרסום. הפתרון, לדברי כהן, מתחיל בהגדרה משותפת של קהל היעד, המוצרים או השירותים שכדאי לקדם והדרך שבה מטפלים בכל פנייה, לצד הדרכה ובקרה על שיחות המכירה.
למה יש צוותים שמנצחים ואחרים שמסתפקים בבינוניות?
אולם, גם כשהנתונים מדויקים ותהליכי העבודה מסודרים, נשאר גורם אחד שקשה יותר למדוד, והוא המנטליות של אנשי המכירות.
כהן סבור שההבדל בין צוות מכירות מצוין לצוות בינוני אינו מסתכם בכישרון אישי. לדבריו, לאווירה בצוות ולרמת הציפיות של העובדים מעצמם יש השפעה מכרעת על התוצאות.
"אחד הדברים שאנחנו מזהים הוא שאנשי מכירות לא מודדים את עצמם רק ביחס ליעדים שההנהלה מציבה להם, אלא בעיקר ביחס לביצועים של האנשים שעובדים לצידם. כשאיש מכירות חדש נכנס לצוות, הוא מהר מאוד לומד מה נחשב שם להצלחה ומהי רמת הביצועים המקובלת. אם הוא מוקף באנשי מכירות שמביאים תוצאות גבוהות, הוא מבין שכדי להשתלב ולהוכיח את עצמו הוא צריך להגיע לרמה שלהם. אבל אם הוא נכנס לצוות שבו העובדים התרגלו לביצועים נמוכים, הוא עלול לאמץ את אותה רמת ציפיות מעצמו, גם אם יש לו יכולות להגיע להרבה יותר. לכן, כשאנחנו רוצים לשפר את התוצאות של מערך מכירות, אנחנו לא מסתכלים רק על היכולות האישיות של כל עובד, אלא גם על האווירה ועל הסטנדרטים שהתגבשו בתוך הצוות".
אז האם אפשר להפוך איש מכירות ממוצע למצטיין? כהן מאמין שכן, ושהדרך עוברת קודם כול דרך חוויית ההצלחה. "פעם שאל אותי לקוח איך הופכים אנשי מכירות לווינרים. עניתי לו שצריך לתת להם לחוות הצלחה. כשאיש מכירות רואה שהוא מצליח, שההכנסה שלו גדלה, הוא כבר לא רוצה להתפשר על פחות".
אלא שכדי ליצור תרבות כזאת לאורך זמן, לא מספיק להציב יעדים ולדרוש תוצאות. נדרש ניהול מקצועי שמלווה את העובדים, מזהה קשיים בזמן ומוכן גם לקבל החלטות לא פשוטות. כאן נכנס לתמונה מודל הניהול במיקור חוץ שלפיו במרכז הישראלי לשיווק פועלים, במסגרתו חברה מעבירה את האחריות לניהול צוות המכירות הקיים למנהל חיצוני מנוסה, בלי להעסיק אותו במשרה מלאה.
"החלטנו שכל מנהל אצלנו יהיה אחראי על שלוש חברות לכל היותר, משום שאנחנו לא רוצים להגיע למצב שבו מנהל מחלק את תשומת הלב שלו בין יותר מדי ארגונים ולא באמת מכיר את מה שקורה בכל אחד מהם", מסביר כהן. "העיקרון שמנחה אותנו הוא שניהול לא נמדד בכמות השעות שבהן המנהל יושב פיזית במשרד, אלא ברמת המעורבות שלו וביכולת להשפיע על התוצאות. לשם כך אנחנו נמצאים בקשר יום-יומי עם הצוותים, מנתחים את הביצועים באמצעות מערכות CRM וכלים טכנולוגיים נוספים, ויודעים לזהות בזמן היכן נדרשת התערבות. כך, כשאנחנו מגיעים לחברה פעם או פעמיים בשבוע, אנחנו מתמקדים במה שצריך לשפר, בהדרכת העובדים ובקבלת החלטות עם ההנהלה".
כשההיכרות האישית עם העובדים דווקא הופכת למכשול
אבל האם מנהל שמגיע מבחוץ באמת יכול להצליח במקום שבו הבעלים, שמכיר את העובדים במשך שנים, מתקשה? מתברר כי במקרים מסוימים, דווקא ההיכרות האישית והיחסים שנבנו לאורך השנים עלולים להפוך למכשול. משום שבעלי חברות לא תמיד ממהרים להתעמת עם אנשי מכירות ותיקים, במיוחד כאשר הם חוששים שעזיבתם תוביל גם לאובדן לקוחות. מנהל חיצוני, לעומת זאת, מגיע ללא אותן מחויבויות אישיות ויכול לבחון את התנהלות הצוות מנקודת מבט עניינית יותר.
מתברר כי במקרים מסוימים, דווקא ההיכרות האישית והיחסים שנבנו לאורך השנים בין המנהל לעובדים עלולים להפוך למכשול
(יח"צ)
כהן נזכר בחברה גדולה שבה המנכ"ל חשש להתעמת עם אנשי המכירות, שהתרגלו לעבוד בעצמאות כמעט מוחלטת. "נוצר מצב שבו אנשי המכירות הרגישו שהחברה תלויה בהם יותר משהם תלויים בה. כשהתחלנו לבדוק את הפעילות שלהם, גילינו פערים גדולים בין מה שנדרש מהם לבין מה שהם עשו בפועל. למשל, אנשי מכירות שהיו אמורים לבקר בשמונה בתי עסק ביום הגיעו לשלושה בלבד. היו גם מקרים שבהם עובדים ניצלו את שעות העבודה לעניינים אישיים, בזמן שההנהלה כלל לא הייתה מודעת לכך".
הממצאים חייבו שינוי שלא הסתכם בהצבת יעדים חדשים. "הכנסנו מערכות בקרה, שינינו את הרגלי העבודה והבהרנו מה מצופה מכל איש מכירות. היו גם עובדים שנאלצנו להחליף. אלה החלטות שלא תמיד קל לבעלים לקבל, במיוחד כשמדובר באנשים שהוא מכיר שנים. אבל אנחנו מגיעים מבחוץ כדי להביא תוצאות, ולא כדי לשמר מצב קיים. בסופו של התהליך, גם ההכנסות של החברה וגם ההכנסות של אנשי המכירות גדלו".
לא רק לסגור עסקה: לבנות מערכת יחסים שמייצרת ערך
אלא שהגדלת המכירות אינה מסתכמת רק בשיפור הביצועים של הצוות או בסגירת עסקאות נוספות. בעולם שבו הלקוחות יכולים להשוות מחירים ומוצרים בלחיצת כפתור, דווקא מערכת היחסים שנבנית איתם עשויה לעשות את ההבדל. "בעבר אנשי המכירות היו הרבה יותר אגרסיביים, אבל היום הגישה הזאת בעיקר מרחיקה לקוחות", מסביר כהן. "אנחנו מלמדים את אנשי המכירות להתמקד בערך שהלקוח מקבל, ולא רק במוצר שהם מוכרים. במיוחד במכירות בין עסקים, שבהן האמון, השירות והקשר האישי יכולים להיות משמעותיים יותר אפילו מפערי מחירים. מבחינתנו, סגירת עסקה היא לא סוף התהליך, אלא תחילתה של מערכת יחסים ארוכת טווח".
אותה תפיסה של יצירת ערך עומדת, לדברי כהן, גם בבסיס ההתקשרות של המרכז הישראלי לשיווק עם החברות שהוא מלווה, חלקן מהגדולות והמובילות במשק. "אנחנו יודעים שבכל חודש אנחנו צריכים להצדיק מחדש את הקיום שלנו. לכן אנחנו לא דורשים התחייבות לתקופת מינימום. כל עוד החברה מרגישה שאנחנו נותנים לה ערך מוסף, נמשיך לעבוד יחד. ביום שבו היא תרגיש אחרת, נגיד תודה וניפרד כידידים".
מוגש מטעם המרכז הישראלי לשיווק
