"העסק שלנו לא מורכב מדי. למעשה, הוא מאוד פשוט. הוא סובב סביב אנשים. אנחנו לא מדעני אטום או גרעין, אנחנו מדענים של אנשים. עושים עסקאות מסוגים שונים וכל הזמן נתקלים בהן במורכבות האנושית. השנה זה קיבל משנה תוקף". את הדברים האלו אומר אסף סימון, מנכ"ל BST ייזום, הפועלת כבר למעלה מ-50 שנה בתחומי יזמות, בנייה, גמרים והשקעות נדל"ן.
אני מניח ש-2024 הייתה עבור הקבוצה שנת התמודדות עם המורכבות שהביא עמו המצב.
"עשינו עסקאות נדל"ן עם משפחות שנפגעו, עם משפחות שפונו לדיור זמני ולאחר מכן החליטו לרכוש דירה באזור אחר, משפחות שהמלחמה הביאה לפצועים ולהרוגים בקרבן והמון משפחות של מילואימניקים. לכל אחת מהן נתנו את הטיפול הטוב והרגיש ביותר שיכולנו. צוות החברה, שמניע את העגלה המורכבת הזאת, הכיל את כולם. היה לקוח שביתו נהרס ממטח טילים בקרית שמונה. הוא קנה מאיתנו דירה בפרויקט ‘אור ים’ שבאור עקיבא. שמחנו לתת לו במתנה את כל הציוד שהכילה הדירה לדוגמה עבור הבית שקנה".
איך אתה מסכם את השנה?
"שנה של בגרות והתבגרות, אישית ועסקית. זו הייתה שנה שבה כל התיאוריות הכלכליות והעסקיות השתנו. נטרפו הקלפים והיה צריך לדעת לנהל הכל מהנקודה החדשה הזאת. ברמה העסקית, המשכנו לפגוש את הריבית הגבוהה ואת האינפלציה הגבוהה - אירוע שאני מאמין שימשיך עמוק אל תוך 2025. כארגון שלוקח מימון ועובד מול לקוחות קצה שלוקחים משכנתאות, זהו מצב שמשפיע עלינו מהותית. זו גם שנה בה התלכדנו עוד יותר והוכחנו את יכולת הקבוצה לתמוך בעובדיה. רתמנו את האנשים, תוך שאנו מעבירים להם תחושה שיש להם מקום בטוח. אנשי המילואים היקרים שלנו, הם ובני המשפחות קיבלו תמיכה של 360 מעלות. אתגרי השנה לימדו אותנו שממלכת האי ודאות רק הולכת וגדלה ואנו נדרשים להתאים את ניהול הסיכונים שלנו בהתאם. גוף שלא ישכיל להשתנות ולערוך התאמות לא ישרוד את אתגרי המחר".
אילו עוד אתגרים היו השנה?
"אלו שמלווים אותנו שנים ובלטו השנה: בירוקרטיה וחוסר ודאות. אלו הדברים שפוגעים בנו כיזמים. הבירוקרטיה בישראל בכלל ובענף הנדל"ן בפרט נמשכת ואוכלת כל חלקה טובה. אם במדינות ה-OECD ישנן 15 תחנות בממוצע בדרך לקבלת היתר בנייה - בישראל זה 37 תחנות. כמו כל שוק הבינוי, חווינו את בעיית חומרי הגלם. נמל אילת סגור, סחורות עושות עיקוף מסביב ליבשת אפריקה, טורקיה בוטלה כספקית והמחירים עלו. היינו צריכים להמציא את עצמנו מחדש, למצוא ספקים חדשים ולשמור על רמה תחרותית, וכל זאת לצד התייקרות משמעותית של כוח האדם, בעיקר משום סגירת הענף לפלסטינים ועזיבה של עובדים זרים. המצב הזה חייב להשתנות, ואני אומר משהו- שהפתרון לענף לא יכול להסתכם רק בעובדים זרים (קצב ההגעה ועלויות העסקה) נהיה חייבים למצוא נוסחה לשלב עובדים מקומיים כדי לרפא את הענף".
מיגונית ליד משרד המכירות
אסף סימון מאמין שהיתרון שיש לקבוצת BST הוא שילוב היזמות לצד זרוע ביצועית משוכללת, הלוקחת בחשבון את המצב המשתנה בישראל ומאפשרת לייצר רמת ודאות גבוהה פי כמה מחברות נטולות זרוע כזאת. "למזלנו, כבר לפני עשור קיבלנו החלטה בקבוצה שחברת הביצוע שלנו תסתמך בעיקר על פועלים זרים ולא על פועלים פלסטינים", הוא אומר. "לכן, גם כשאתרים רבים היו בהדממה - אנחנו המשכנו לעבוד. אתרי BST פעלו לאורך כל השנה והייתה לכך משמעות אדירה מבחינת זמינות ויכולת ביצוע".
באיזו אסטרטגיית ניהול נקטת השנה?
"אג’יליות וניהול סיכונים, לייצר כל הזמן התאמות. במציאות שלנו אתה לא יודע מה יקרה מחר בבוקר, איפה ניתן יהיה לעבוד ואיפה לא, אם אפשר יהיה לפגוש דיירים או לא. היו מורכבויות לוגיסטיות חוצות פעילות שהשפיעו פנימה והחוצה. באוניברסיטה מלמדים אג’יליות, אבל זו רק תיאוריה עד שנתקלים חזיתית במצב שמחייב אותה, שדורש להיות הרבה יותר גמישים וחדים בניהול הסיכונים. אנחנו לא היי-טק. החלטה שאני מקבל היום כיזם תשפיע רק בעוד שנתיים-שלוש, כשיתחיל הביצוע בשטח. בהתאמה, החלטה שלא אקבל בעת אי ודאות משמעה מלאי חסר שיקשה עלינו את התמהיל העסקי בהמשך. לכן השכלנו לקבל החלטות מקדמות פעילות גם בתקופת האי ודאות וניהול סיכונים מוקפד. באירועים שכאלה אסור לקפוא , נדרש ממך כמנהל לקחת אחרית וקבל החלטות".
היו השנה הרבה החלטות קריטיות דוגמת זו?
"כל החלטה ליציאה לשלב חדש בפרויקט מסוים היא כזאת. פרויקט Create בקרית אתא, למשל, באזור שהפך לגבול הצפוני של ישראל, ועד להסדר עם לבנון ספג הרבה, עורר הרבה מחשבות אם להתקדם בביצוע ואיך. מצד אחד, רף המכירות גבוה ומצד שני לקוחות לא יכולים להגיע לאתר. הצבנו מיגונית ליד משרד המכירות, אבל זה לא פתרון מספק. ביצענו ניתוח מעמיק וניהול סיכונים. הגענו למסקנה שאי אפשר לעצור, והעברנו את הפגישות לבתי הלקוחות או לזום. אני לא אגיד שזה לא מפחיד לבנות פרויקט באזור שחוטף טילים, אבל כחברת נדל"ן משמעותית אנחנו בפוזיציית לונג על מדינת ישראל. אנחנו מאמינים בה. זו המדינה הכי צומחת ב-OECD ועד 2040 יהיה פה צורך במיליון וחצי דירות חדשות. לכן, יש לנו אמונה בתהליכים.
באופן כללי אני מאמין גדול שגם למגזר העסקי יש אחריות על המדינה ועלינו לסייע לה, מהתנדבות ועד בנייה".
באיזה הישג אתה גאה במיוחד השנה?
"בהישג האנושי. ביכולת שלנו כחברה עסקית להכיל סיטואציה שבה עשרות עובדים נמצאים במילואים לאורך חודשים ארוכים ואנחנו מגבים אותם לא במאה אחוז אלא במיליון אחוז, מטפלים במשפחותיהם ומספקים קייטנות לילדים ובייביסיטר כשצריך. קבוצת BST נרתמה לאורך כל השנה האחרונה לסייע ולתרום בכל מה שניתן כחלק מחזון החברה ולפיו האחריות שלנו היא לא רק עסקית אלא ערכית ושורשית–אחריות בלבנות את המדינה. זו הייתה שנת האנשים, לא שנת העסקאות. שנה אנושית, עם הרבה מגע אישי ומתן תמיכה לעובדים, ללקוחות, למשק ולמדינה".
מה למדת בשנה האחרונה?
"ברמה הניהולית: לשלב נכון יותר את התובנות מהמאקרו למיקרו. ברמה העקרונית: הבנתי שאנחנו לא יודעים להעריך מספיק את רמת האי ודאות. כל מה שאנחנו חושבים שאנחנו יודעים על ניהול בתנאי אי-ודאות לא מספיק. בסוף אתה פוגש את המציאות והיא טורפת את הקלפים. היא גם הולכת וגדלה כל הזמן, וצריך לבנות את המכניזם הטוב ביותר כדי להתמודד עם כך".
איפה אתה רואה את החברה בעוד שנה?
"חזון הקבוצה מאתגר מאוד גם בלי קשר למלחמה. אנחנו מסתכלים קדימה ל-2030. כדי להגיע לשם בהיקפים ובבולטות בהם אנו רוצים להיות - עלינו לעבוד לפי תוכנית אסטרטגית משמעותית לצמיחה, הרחבת הפעילות, ביסוס משמעותי של חברת הייזום. בנוסף, ייזום וכניסה לתחומים חדשים המשיקים לפעילותינו. זו הגישה שתיקח אותנו קדימה".
