אופיר זיסמן מסתכל על עתידה של Microkim ומתמלא אופטימיות. במהלך שבע השנים שבהן הוא מנהל את החברה, הוא הצליח להפוך אותה מחברה הפסדית שמצריכה ייצוב לחברה רווחית, הגדיל משמעותית את מחלקת ההנדסה, גייס לקוחות נוספים ויצר קשרים עסקיים חדשים. כעת, מתמקד זיסמן בפיתוח מוצרי קצה מבצעיים של Microkim, דוגמת חיישנים מוטסים וקרקעיים. "בשנים האחרונות החברה עוברת שינוי מתמיד, גדלה, עוברת מפיתוח וייצור של מודולים למערכות שלמות ומקבלת מכרזים ופרויקטים גדולים יותר. המגמה הזו תימשך, והשאיפה היא שבקרוב יהיו מוצרי מדף שפיתחנו", הוא אומר.
זה 53 שנה ש-Microkim היא גורם מוביל בתחום ה-RF בישראל. החברה מפתחת ומייצרת מערכות תקשורת, מכ"מים ולוחמה אלקטרונית בעיקר למגזר הבטחוני הישראלי וגם עבור לקוחות בחו"ל, ואף מעניקה שירות בתחומי הפיתוח והייצור לחברות הביטחוניות הגדולות בישראל ולמשרד הביטחון.
לפני שבע שנים נחת זיסמן על כיסא המנכ"ל, עם רזומה של עבר בחיל האוויר ובתעשייה הביטחונית, בחברות כרפא"ל, אלביט והתעשייה האווירית. הוא כיהן בתפקידי פיתוח ולאחר מכן בתפקידי פיתוח עסקי וניהול, וכך זכה להכיר את התחום מכל צדדיו. "המעבר של Microkim לרווחיות וליציבות מאפשר לי בשנתיים האחרונות להתעסק בחדשנות פנימית, במטרה לפתח מוצרים משלנו", הוא אומר. "לכך מצטרפים התמיכה והשקט שמעניקים הבעלים למיקרוקים ולי כדי להוביל את החברה קדימה".
מה הייתה האסטרטגיה שלך בניווט החברה במים הסוערים של תקופת המלחמה?
"להמשיך ולתת שירות ומענה כל הזמן וכמה שיותר מהר, בהתאם לצרכי התעשייה הביטחונית. כל דבר שביקשו מאיתנו במהלך המלחמה - עשינו, כולל משימות שאין בהן רווח. היה חשוב לי שנהיה אקטיביים ויינתן מענה ושירות בזמן החירום, עם פחות דגש על רווחיות. עבודה כזו גם מייצרת עוגן של שגרה, מה שמסייע לעובדים לקבל תחושת ביטחון ויציבות".
נעולים על מטרות
כשפרצה המלחמה וזיסמן ניצב מול ההחלטה אם להמשיך את תוכנית העבודה הרגילה או לעבור למצב חירום - היה ברור לו שהתשובה היא גם וגם. "בניהול המודרני יש כל הזמן בּוֹרוֹת, ואם תסתכל למטה - תיפול לכל אחד מהם", הוא אומר. "דבקות בתוכנית עבודה ארוכת טווח מאפשרת לדלג מעל הבּוֹרוֹת הללו, וגם מאפשרת מרחב נשימה לעובדים. הם רואים שהחברה ממשיכה לתפקד ושום דבר לא מזיז אותה מהמטרות שלה - וזה מקנה תחושת יציבות. עם זאת, ברור שכל אירוע כזה מצריך תגובה מסוימת ומותאמת מצד ההנהלה ושישנו תפעול נקודתי ספציפי לכל משבר. ההסתכלות צריכה להיות תמיד ארוכת טווח, ועל החברה להמשיך בנתיב שלה מבלי להיות מושפעת מכל משבר שצץ".
אילו כלי ניהול נדרשו ממך בתקופה הזו?
"מצד אחד לקבוע עוגנים מול העובדים וצוות ההנהלה, ומצד שני להיות כל הזמן יצירתי וחדשני מול הלקוחות. הקפדנו לקיים דיונים שבועיים הקשורים לסטטוסים ולהתנהלות פרויקטלית. לא ויתרנו על תגובה מהירה ויעילה: לתת תשובה למפרט חדש או הצעה לפרויקט חדש ולהשתדל שזה יהיה זריז ומעמיק, שהלקוח ימשיך להרגיש שאנחנו כאן בשבילו. שידרתי רוגע והנעתי את המוטיבציה של העובדים. הבהרתי כיצד אני רואה את המצב והצגתי תמונה רחבה. הייתה שקיפות בנוגע לראייה קדימה: באילו מכרזים זכינו, מה מצבנו הפיננסי, כמה עבודה צפויה ואילו פרויקטים נכנסו".
איך אתה רואה את ניהול הארגון בשנים הבאות?
"החברה צריכה להמשיך לגדול, ובהתאם אנו מגייסים עובדים כל הזמן. ייתכן שנתעסק גם במיזוגים וברכישות בשנים הקרובות. זה נראה לי ריאלי, כי אנחנו נמצאים בקצב גדילה טוב, החברה יציבה, רווחית ויש לה צבר הזמנות גדול".
