פתיחת המלחמה עם איראן תפסה את מנכ"ל טבע ישראל יוסי אופק בחו"ל. הוא החל לפעול מייד – בתמיכה ותכנון של הבטחון הגלובלי של טבע – כדי למצוא פתרון שיחזיר אותו לישראל. הוא טס מווינה למלטה, ממלטה ללרנקה ומלרנקה לעקבה - ממנה כבר יכול היה להגיע לישראל דרך היבשה. "החשיבות בחזרה לארץ הייתה בשל הלא נודע. זה אירוע שלא חווינו בעבר", הוא מסביר. "היה ברור לי שאני חייב להיות כאן, ומהר. אין מצב שיש מלחמה, העובדים תחת טילים, והמנכ"ל בחו"ל. אתה חייב להיות איתם, להראות נוכחות".
לצד המחויבות לעובדים, ראה לנגד עיניו אופק את האחריות שיש לחברה באספקת התרופות, כשהיא אחראית על כ-40 אחוז מהשוק בישראל. "לנהל את המשימה היה יעד מרכזי, ממש כפי שהוא היה עם פרוץ אירועי השבעה באוקטובר. כמו אז, גם הפעם אנשי מפתח בחברה גויסו בצו 8 למילואים. היה לנו ברור שבשל העובדה שאנחנו יושבים בשוהם, לא רחוק משדה התעופה, יכול להיגרם נזק אדיר. אמנם, המתקן שלנו מהמתקדמים והבטוחים בעולם, ויכול לעבוד מעל לשבוע בלי חשמל ומים, אך לא לקחנו סיכונים".
אז מה עשיתם בפועל?
"נכנסנו לנוהל חירום וביצענו הערכות סיכון שונות. הורדנו את כל התרופות הקריטיות למקום בטוח יותר במרכז הלוגיסטי והעברנו עוד מוצרים קריטיים למחסנים שלנו בכפר סבא. יש לנו כ-35 עובדים שבתיהם נפגעו. תמכנו ודאגנו להם, כולל אספקת סל תמיכה, וכמובן נתנו אפשרות – לכל מי שאינו מוגדר כ’עובד חיוני’ לאספקה, פיתוח וייצור תרופות – לעבוד מהבית, ולכל העובדים ועובדות שלנו וילדיהם – הצענו סדנאות חוסן ומגוון פעילויות".
מצב מיוחד היה גם בעת הפגיעה בבית החולים סורוקה בבאר שבע.
"בעקבות הפגיעה בסורוקה נדרשנו לספק מוצרים קריטיים באופן מיידי, ועשינו זאת בתוך שעה, כשלעיתים טילים עפו מעל הנהגים שלנו. במהלך התקופה, למדנו עד כמה שיתופי פעולה הם דבר קריטי. מה שעשינו בסורוקה, למשל, נעשה בשיתוף משרד הבריאות, מכון ויצמן נפגע מאוד ומיהרנו להציע אחסון דגימות מניסויים במקפיאים הייחודיים שיש לנו. הבנו שיש לנו אחריות לא רק על עצמנו אלא על מה שקורה מסביב - ולא חשוב אם זה לקוח שלנו או לא".
אילו כלי ניהול נדרשו ממך בתקופה הזאת בפרט ובשנה האחרונה בכלל?
"יכולת ניהול אנרגיה ומוטיבציה. יכולת שיקום בזמן קצר. אנחנו, כטבע, לא נפגענו פיזית בכל תקופת המלחמה. אבל ישנם אנשים שחרדים, ולתפקידם יש השלכות משמעותיות הדורשות אחריות. שוב נוכחתי במחויבות הגבוהה שלהם לארגון ולמשימתו. עובדי טבע הם עצמאים, לא ניהלתי אף אחד באירוע הזה, רק דאגתי לאנרגיה הארגונית".
מה זה אומר?
"לנהל אנרגיה זה קצת יותר להיות ביחד. התקשורת שלי עם ההנהלה ועם עובדים שאני לא רואה בתדירות גבוהה הפכה להדוקה יותר. יש יותר מגע בנקודות הקצה, בתפעול, בשאר הקומות בבניין. חשוב לראות את האנשים, ולתקשר איתם בדרכים השונות הקיימות".
עניין של אמון
סיום המלחמה הזריזה עם איראן לא גרם לאופק ולצוותו להתרווח או לשקוע בחששות וברחמים עצמיים. במקום זה, הוא שילב כוחות, העלה הילוך מתוך הבנה שהאמון ביכולות שלנו הוא קריטי: "הפרט כמובן יכול ללקק את פצעיו, אף אחד לא עשוי מברזל, אבל כארגון אנחנו לא יכולים להתמהמה. טבע לקחה על עצמה את המשימה לעזור בחיזוק החוסן הלאומי ובהתמודדות עם הטראומה. בנינו תכנית פילנתרופית מהגדולות בישראל, בשיתוף פעולה עם 17 ארגונים ועמותות שונים, כגון: נט"ל, ‘הקואליציה הישראלית לטראומה’, ‘מומנטום’, ‘מאיץ החוסן בשדרות’ ועוד. יחד אנו מכסים את כל המדינה, מצפון עד דרום, מתכללים את כל בעלי העניין ומנסים ליצור אימפקט משמעותי. העלאת החוסן שלנו היא הורדת הסיכון של המשקיעים".
איך בעלי העניין הבינלאומיים הסתכלו על המצב?
"כל מי שמנהל פעילות מקומית של חברה בינלאומית צריך להציג תוצאות גם במצב כזה, וכך להוכיח לבעלי המניות שהחברה יודעת לתפקד היטב גם בחירום. כך יורדת תחושת הסיכון שלהם ונבנה אמון - הן בחברה והן בישראל. כחלק מחברה בינלאומית, האסטרטגיה שלנו היא ארוכת טווח. זה לא נכון לחברה כזאת לזגזג ולשנות אסטרטגיה בשום מצב. כשיש דברים דחופים עושים אותם - אבל זה לא משנה את אסטרטגיית החברה בכלל".
איך אתה רואה את ניהול הארגון בשנים הבאות?
"טבע צומחת זה הרבעון התשיעי ברציפות ותמשיך כך. המוצרים המרכזיים שלנו – האינובטיביים (החדשניים) - מצליחים מאוד בישראל. נמשיך להשקיע במוצרי פסיכיאטריה, נוירולוגיה ואימונולוגיה. החברה כבר מתגאה על הפיכתה לחברת ביו-פארמה, כלומר יותר ויותר מו"פ אינובטיבי, השקעה בפיתוח תרופות. וגם הכרזנו על השקת זרוע חדשנות גלובלית שתנוהל מכאן, מישראל".
מהיכן עלה הצורך בהקמת זרוע החדשנות?
"המהלך נובע מכך שההנהלה הגלובלית של טבע ואנחנו מאמינים שישראל יכולה להציע הרבה יותר לטבע וטבע מצידה יכולה להציע עוד לישראל. הצלחת הזרוע החדשה ותוכנית Teva RISE שהיא Open Innovation, כלומר, חדשנות הפתוחה לשיתופי פעולה עם סטארט-אפים, אוניברסיטאות ויזמים חיצוניים, במטרה לענות על אתגרים במגוון תחומים בפעילות הגלובלית של טבע. הזרוע תחדד את המשמעות והחשיבות שיש לטבע בישראל, ואף תתרום רבות לאקו-סיסטם החדשנות והבריאות של המדינה. במשך שנים אנחנו קוראים לעצמנו אומת סטארט-אפ, אבל כשמסתכלים בפרספקטיבה גלובלית רואים שמקומות מסוימים כלונדון ושווייץ מתחילים לייצר יתרונות תחרותיים עלינו. חייבים לשמר את היתרונות שלנו ולהצמיח חדשנות, מבלי להישען רק על הרגליים של הסייבר והפינטק. יש פה יכולות אדירות בביו-מד וב-Health-tech".
איך אתה רואה את תפקידו של המנהל העתידני?
"הוא חייב להיות גלובלי ופתוח להכל. במסגרת תפקידי אני עובד מול צוותים, שותפים ובעלי עניין מחוץ לישראל. כך שהתפקיד לימד אותי עד כמה ההבנה הגלובלית היא קריטית, דבר שפחות ידעתי כשנכנסתי לתפקידי - למרות שניהלתי אזור. כשמדובר בחדשנות - המהפכות נהיות יותר ויותר קצרות. ארגונים לא מצליחים לספוג את מהירות התנועה הזאת, להטמיע את המהירות שבה טכנולוגיה יכולה להוביל קדימה - ולכך מתווספים גם מתחרים חדשים. המנהל של המחר יהיה חייב להיות עם יד על הדופק ולעמוד בקצב הזה. הבינה המלאכותית תשחק תפקיד אדיר בתחום הפארמה, בנושא פיתוח תרופות - שהוא המרכיב הכי כבד, יקר ואיטי. על המנהל להכיר את יכולות הבינה מלאכותית, להקיף עצמו עם אנשים מובילים בתחום ולשלב את הטכנולוגיה בסביבת העבודה. לקחת יותר סיכונים מקודם, לאפשר יותר אי וודאות מאשר קודם. זוהי מהפכה מהירה שקשה להכיל אותה - אך אין ברירה. חובה להיות יותר יזם מאשר מנהל".
