השנה שחלפה הייתה אחת המאתגרות ביותר בתולדות המדינה. מלחמת "חרבות ברזל", מבצע "עם כלביא", הלחימה במספר חזיתות במקביל, גיוסי המילואים הנרחבים והאטת פעילות השוק השפיעו על כל ארגון בישראל. בראיון מיוחד, רם סידיס, מנכ"ל משכ"ל - החברה שנמצאת בבעלות השלטון המקומי ומספקת שירותי ניהול מכרזים ופרויקטים עבור כלל הרשויות המקומיות בישראל, חושף את האסטרטגיות החדשות, ואת האתגרים שאיתם התמודד הארגון במהלך השנה הסוערת. "השנה הזו דרשה ממני שילוב של כלי ניהול מסורתיים עם גישות חדשניות", הוא מספר.
"מצד אחד, חזרנו לבסיס - תקשורת ישירה, פגישות קצרות ותכופות על מנת לתת מענה מהיר למציאות משתנה. ומצד שני, פיתחנו את השריר של ‘ניהול בזמן אמת’ - חיבור טכנולוגי למערכות שלנו שיודעות לתת התראה על שינויי מצב".
את השילוב מכנה סידיס כ"גמישות מבצעית" שהחברה פיתחה במהלך השנה. אחרי הכל, משכ"ל עובדת עם רשויות מקומיות ברחבי הארץ, כולל באזורי קרב ובשטחים שפונו, והיא מוגדרת "מפעל חיוני" המחויב לתת מענה בכל מצב. "עשינו הכל כדי שרמת השירות של החברה לא תיפגע על אף המחסור בכח אדם - על כל מי שיצא למילואים עובד אחר חיפה ונתן יותר מעצמו", מציין סידיס, בהערכה לעובדיו. "משרדי החברה נמצאים גם בתל אביב, סמוך לקריית הממשלה שהיוותה מקום אסטרטגי עבור האיראנים, ולכן גם נדרשו התאמות מיוחדות. מכיוון שאנו מפעל חיוני, אנשים מחויבים להמשיך לעבוד, ובהתאם לכך נתתי הוראה לא להגיע למשרד ולעבוד מהבית או מהרשויות המקומיות עצמן, סמוך למרחבים ממוגנים".
מה הייתה האסטרטגיה שלך בניווט החברה במים הסוערים של השנה? האם היה צורך לשנות אותה תוך כדי תנועה?
"’יציבות עם גמישות’. דאגנו לשמור על המשכיות השירותים החיוניים לרשויות המקומיות, זו הליבה של הפעילות שלנו, ועם זאת להיות ערוכים לשינויים דרמטיים במהלך קצר".
האם המלחמה השפיעה על הארגון? אתה חושב שיש לה השלכות קדימה?
"בהחלט. המלחמה השפיעה על הארגון בשלושה מישורים עיקריים: תפעולי, אנושי וכלכלי. מבחינה תפעולית, החברה כיוונה את שירותיה לרשויות שנמצאות בחזית המלחמה או כאלו שפונו, סייעה בשיקום תשתיות והקימה בתי ספר זמניים עבור מפונים באמצעות מבנים יבילים".
"מבחינה כלכלית, אנחנו רואים שינויים משמעותיים בדפוסי התנהגות של הרשויות המקומיות ועלייה בהוצאות על ביטחון ורווחה. אנו עובדים עם הרשויות על יוזמות שיסייעו להן להגדיל הכנסות - פרויקטי ייזום בניה ופיתוח על שטחים חומים, פיתוח מערכות טכנולוגיות לחיסכון במשאבים ועוד".
האם נכון לעבוד בשנה כזו בצורה נקודתית או כחלק מתוכנית ארוכת טווח?
"זו שאלה מרכזית בניהול בעת משבר, והתשובה שלי היא גם וגם. צריך לדעת לפעול נקודתית כאשר זה נדרש, אבל תמיד כחלק מאסטרטגיה ארוכת טווח ברורה."
גמישות לנסיבות המשתנות
עוד לפני המלחמה, משכ"ל, שציינה 50 לפעילותה, החלה בתהליך של בניית תוכנית אסטרטגית. "במהלך השנה הזו למדתי שאסטרטגיה ארוכת טווח לאו דווקא אומרת תוכנית נוקשה. צריך חזון ברור ועקרונות מנחים ברורים, שמאפשרים לך להתאים את הטקטיקות לנסיבות המשתנות. אנחנו עובדים עם אופק של 3-5 שנים, אבל עם גמישות המאפשרת לעדכן את התוכניות כל שנה."
כיצד מניעים עובדים בתקופות קשות כאלה?
"מוטיבציה בזמן משבר זה אתגר מיוחד, הגישה שלי מבוססת על שלושה עמודי תווך: משמעות, שקיפות ותמיכה. בתחום המשמעות, חשוב שכל עובד יבין איך העבודה שלו תורמת למאמץ הלאומי. העובדים שלנו יודעים שהם עוזרים לרשויות מקומיות לתפקד, וזה אומר שהם מאפשרים לתושבים להמשיך ולקבל שירותים חיוניים גם בזמן מלחמה".
"לגבי שקיפות: בתקופות קשות, אנשים צריכים לדעת מה קורה. אני מקיים עדכוני מצב תכופים, משתף בהחלטות ובאתגרים, ולא מסתיר קשיים. התמיכה האישית מתבטאת בהקשבה לנסיבות האישיות של כל עובד. כך, למשל, התגייסנו וסייענו בכל היבט אפשרי לקובי אהל, מנהל אצלנו בחברה, שבנו אלון נחטף ממסיבת הנובה בשבעה באוקטובר ועדיין נמצא בעזה".
האם המצב העסקי של הארגון חזר לשגרה או שעדיין יש צורך בגישת ניהול מיוחדת?
"אנחנו בשגרה חדשה-ישנה", מתאר סידיס את המצב הנוכחי. "המצב התייצב יחסית למה שהיה בחודשים הראשונים של המלחמה, אבל זו עדיין לא השגרה הישנה. מבחינה תפעולית, למדנו לעבוד עם רמת אי-ודאות גבוהה יותר. הגישה המיוחדת שאנחנו ממשיכים לנקוט היא מה שאני קורא ‘ניהול עם חגורת בטיחות’".
בתקופות מאתגרות כאלה, על איזה מנהיג ומנהל אתה מסתכל כמודל?
"יש כמה דמויות שמשפיעות עליי. ראשית, יו"ר החברה, ראש עיריית מודיעין מכבים רעות ויושב ראש מרכז השלטון המקומי, חיים ביבס. שאני רואה בו מודל למנהיגות. מהעולם הגדול וורן באפט, ומהעבר הרחוק יותר - ווינסטון צ’רצ’יל. יצאתי נפעם מסיור בחדרי המלחמה של צ’רצ’יל בלונדון - המקום שממנו הוא ניהל את המערכה החשובה ביותר במאה הקודמת במלחמת העולם השנייה. הוא אמר לבריטים באופן ישיר - תתכוננו לדם יזע ודמעות, אבל גם תדעו שבסוף ננצח".
איך אתה רואה את ניהול הארגון בשנים הבאות? האם משהו בחזון השתנה?
"החזון הבסיסי לא השתנה - להיות השותף האסטרטגי המוביל של הרשויות המקומיות בתחומי הליבה, כמו גם בחדשנות הטכנולוגית, אולם אנחנו כן מבינים שצריך להיות יותר גמישים וזריזים. העולם משתנה מהר יותר, והרשויות המקומיות צריכות לייצר פתרונות מהירים יותר".
הכנסתם גם אלמנטים טכנולוגיים בעבודה של החברה?
"כן, החברה משקיעה בדיגיטציה של התהליכים, באוטומציה של שירותים שגרתיים, ובכלי AI ו-BI שיעזרו לרשויות לקבל החלטות מבוססות נתונים. מבחינתנו, הדבר החשוב ביותר הוא שנהיה הבחירה הראשונה של הרשויות, לא רק כספק שירותים אלא כשותף אסטרטגי אמיתי".
איך אתה רואה את תפקידו של המנהל העתידני?
"המנהל העתידני צריך להיות בו זמנית יותר אנושי וגם יותר טכנולוגי. זה נשמע כמו סתירה, אבל זה לא. מצד אחד, הוא צריך להבין נתונים, לדעת לעבוד עם כלי AI ואוטומציה. מצד שני, הוא צריך להיות יותר אנושי - להבין אנשים, לדעת לתקשר, ולהבין שבעידן שבו הטכנולוגיה עושה יותר ויותר מהעבודה הטכנית, הערך המוסף של המנהל הוא ביכולת שלו להניע ולעבוד עם אנשים".
מה הטיפ שלך למנהל בתחילת דרכו?
"הטיפ הכי חשוב שלי הוא - תלמד להקשיב, לא רק לשמוע, אלא באמת להקשיב. להקשיב לעובדים, ללקוחות, לשוק, ולאינטואיציה שלך. המנהלים הטובים ביותר שאני מכיר הם לאו דווקא אלו שיודעים הכי הרבה או שמקבלים את ההחלטות הכי מהירות, אלא מי שיודעים לאסוף מידע מכמה שיותר ממספר רב של מקורות, לעבד אותו בצורה נכונה, ואז לקבל החלטות מושכלות. מנהל לא צריך לפחד לעשות טעויות, אבל הוא חייב ללמוד מהן במהירות. ולבסוף, לזכור שהוא מנהל אנשים, לא משימות. המשימות חשובות, אבל בסוף, ההצלחה שלך נמדדת ביכולת שלך לגרום לאנשים לאהוב את הארגון".
