יורם סגל, מנכ"ל רשת המרכזים הרפואיים "מור", מסתכל על השנתיים האחרונות ויודע שמדובר במשהו אחר, שונה ואינטנסיבי יותר מכל מה שהוא הכיר. אך גם בתקופה המאתגרת הזו, הוא מביט תמיד קדימה, נאמן לאסטרטגיה שבנה ולמחויבות של "מור" לתת שירותים מתוקף היותו ארגון בריאות מוביל בישראל. "אנחנו מספקים שירותים שחלקם חיוניים, מצופה מאיתנו לתת מענה גם כשאנו נמצאים תחת איום ממשי של פגיעה בעובדים ובמתקנים שלנו.
חייבים לדעת להיערך, גם אם זה לא פשוט. אז משדרים שגרה, מטעינים את העובדים במוטיבציה, מעבירים להם מסר שאנחנו כאן עבורם ושכולנו כאן ביחד למען המטופלים שלנו. אנחנו הרי מספקים שירות רפואי שביסודו אף עשוי להציל חיים".
ואיך עושים זאת במשך תקופה כל כך ארוכה ואינטנסיבית?
"לשמחתי, אני מנהל מנהלים ועובדים מסורים שלוקחים אחריות ובאים לעבודה כשצריך. הנהלת החברה מקפידה להפגין מנהיגות ואחריות וממחישה כל הזמן שהיא לא רק מנחיתה הנחיות. במהלך כל האירועים היינו בשטח, במכונים שלנו ובחברות הבת ביקרנו את העובדים, דאגנו לשלומם ווידאנו שהם מקבלים את כל הדרוש לעבודה סדירה גם בזמן חירום".
מאז כניסתו לתפקיד המנכ"ל ב-2023, הציב יורם סגל מטרת על: להעניק שירות זמין קרוב לביתו של הלקוח בכל מקום בישראל - בדגש על הפריפריה - בשגרה ובחירום כאחד. "בפריפריה יש פחות זמינות של שירותים בתחומים שלנו, כך שהיה חשוב לנו מאוד להמשיך לתת שירות גם בעיצומם של האירועים הביטחוניים. זו גם הסיבה שקודם כל פרסנו יותר שירותים בצפון ובדרום. המשכנו לבנות אסטרטגיית התרחבות מחוץ למרכז, למשל סניף חדש וגדול בנהריה. הכפלנו את הסניף שלנו בקריית ביאליק ואנחנו לקראת פתיחת סניפים נוספים בקריית שמונה, כרמיאל, אשקלון, אופקים, רחובות ונתיבות".
"פריסת הסניפים הרחבה ופריסת הציוד הרחבה גם כן מאפשרות לנו לתמרן בין הסניפים. אם, למשל, אזור רמת גן ובני ברק נמצא תחת איומי טילים איראניים, אנחנו מעבירים זמנית חלק מהשירותים לסניפים אחרים, מרוחקים יותר מהמרכז. לעתים אפילו קרה שמטופל שהיה בדרכו לטיפול קיבל עדכון להגיע לסניף אחר שלנו. הכל כדי שבכל זאת יקבל את השירות לו הוא מחכה".
האם נכון לעבוד בשנה דוגמת זו בצורה נקודתית או כחלק מתוכנית ארוכת טווח?
"גם וגם. באירועים כאלו יש צורך לקבל החלטות אד-הוק מיידית. לכן פעמים רבות משנים את התוכנית ארוכת הטווח תוך כדי תנועה, במיוחד כשיש אירועים שקורים מהרגע להרגע. מאורעות התקופה לימדו אותנו לבנות תוכנית אסטרטגית גם לשעת חירום, ארגון חייב להגדיר מראש איך ממשיכים לתת שירות גם כשקורים אירועים בלתי נשלטים".
בתקופת ניהול מאתגרת כזאת, יש מנהל שאתה מסתכל עליו כמודל?
"מנכ"ל שירותי בריאות כללית לשעבר אלי דפס ליווה אותי במשך שנים רבות, למדתי ממנו לנהל בצורה מאוד מושכלת. כשצריך לקבל החלטות אני תמיד חושב כיצד הוא היה נוהג במצב הזה".
שינוי בתמהיל הביקוש
בשנה שעברה חגגה רשת "מור" 50 שנה להיווסדה. המכון הרפואי, שבתחילת דרכו סיפק הדמיה ורפואה תעסוקתית בישראל, הוא כיום חברת-בת של כללית. בבעלות מור חברות-בנות משלה, כגון: בית החולים הרצליה מדיקל סנטר, מעבדה פתולוגית מהמשוכללות בעולם – LEM, רשת MRI – מור אינסייד, חברה למחקר בתחום הרפואה, רשת דיור מוגן ועוד. 150 מומחים שונים עומדים לרשות מטופלי המכון, לצד 200 אנשי צוות רפואי מיומנים. הארגון משרת את כל תושבי ישראל - מכל קופות החולים - בכ-25 סניפים הפרוסים מהדרום ועד הצפון.
סגל מספר שבעקבות המלחמה השתנה תמהיל הביקוש לשירותי הרפואה של "מור". מחד, הביקוש במרפאות למטייל גדל עקב הצורך של רבים לצאת להתאוורר מחוץ לישראל, ובנקודת הקצה השנייה התעצם הצורך לטפל בסובלים מפוסט טראומה או בדיכאון עמיד בעקבות המצב - בעיות להן מספקת "מור" טיפול בגרייה מגנטית - TMS.
"יש ביקוש הולך וגדל לכך בעקבות האירועים", אומר סגל. "אנשים רבים חשים מצוקה, ולכן מספר הטיפולים בתחום הולך וגדל. מעבר לכך, כשאנחנו נותנים שירותים באיכות ובזמינות גבוהות, שפעמים רבות מחליפים טיפולים שנהוג לקבל בבתי החולים - מטופלים מעדיפים להגיע אלינו. אם ניקח לדוגמה את מרפאות הכאב ואת הזרקות העיניים לחולי סכרת למניעת עיוורון - אלו טיפולים שמסורתית ניתנו בבתי חולים. היום לאט לאט הם עוברים לקהילה. מטופל מרגיש בטוח יותר להגיע למקום בו הוא מכיר אישית את הרופא, מקבל שירות מהיר וחוזר הביתה מבלי להיטלטל באוטובוסים לבתי חולים רחוקים".
איך אתה רואה את ניהול הארגון בשנים הבאות?
"אני מאמין שהמגמה של מעבר המטופלים אלינו תימשך. בשנתיים האחרונות הפעילות של רשת ‘מור’ גדלה בכ-30% והיא הופכת לנגד עינינו לאחד מארגוני הבריאות המובילים והמשמעותיים בישראל. נמשיך לגדול ולהתרחב בכל הארץ ובשנים הקרובות נכפיל את מספר מכשירי ה-MRI וה-CT שלנו, במטרה לשפר את זמינות הרפואה ואת איכותה בכל מקום בו אנו נמצאים. האירועים האחרונים מלמדים אותנו שככל שנפרוס את השירותים שלנו בקהילה וניתן שירותים קרובים לבית המטופל - כך יהיה טוב יותר גם למטופל וגם לנו".
הבאת איתך לתפקיד 29 שנות ניסיון בעולם הבריאות, כולל תפקידי ניהול בכירים, כמנהל מחוז צפון וירושלים בהצטיינות, וסמנכ"ל ראש חטיבת הקהילה של הכללית. איך אתה רואה את תפקידו של המנהל העתידני? אילו כלים הוא יהיה חייב כדי להצליח?
"העולם הרפואי-הטכנולוגי משתנה מאוד. כוח האדם הרפואי הולך ומצטמצם בכל העולם, ובמקומו נכנסים יותר פתרונות טכנולוגיים, ומערכות בינה מלאכותית. בעתיד הנראה לעין נצטרך לחיות בעולם כזה, להכיר אותו ולדעת איך להתנהל ולהשתמש בו. אנו עוסקים בתחום בו הלקוח - המטופל - רגיש מאוד לשירות שהוא מקבל, עקב החשש המובן מאליו לבריאותו. לא כל פתרון טכנולוגי הוא פתרון טוב, כך שהמנהל העתידי יצטרך לזהות את מה שנכון ואת מה שלא ולדעת לשלב בין המגע הפיזי לטכנולוגי. לא לבחור רק אחד מהם אלא להשתמש בשניהם ביחד. כך תתקבל רפואה טובה ואיכותית עם מגע אנושי".
