כבר כשהיה ילד, ידע אבי כהן כי ימשיך את דרכו המקצועית של אביו מרסל ז"ל, שב-1972 הקים יחד עם שותפו אהרון שפירא את פח תעש. השניים בנו אז והקימו את התשתית ההנדסית המקצועית והתרבותית של החברה, וחמישה עשורים לאחר מכן, עומד הבן אבי בראש אחת החברות המובילות בתחומה בארץ ובעולם, שעתידה להתרחב עוד יותר עם מכירת חלקה לקבוצת רימון. מדובר בחברת תשתיות מובילה בישראל בפרויקטים תת קרקעיים ייחודיים, ספקית מים פרטית גדולה ושחקנית בולטת בייזום פרויקטים בתחום האנרגיה, המתכננת להמשיך ולפתח את פח תעש. "קבוצת רימון תסייע לנו לממש את תוכניות ההתרחבות שלנו", אומר אבי כהן. "שמנו לנו כיעד להגיע גם מחוץ לישראל, וכבר יש לנו מפעלים באוהיו, ארצות הברית ובקרוב גם במקומות נוספים בעולם. גם מבחינה לוגיסטית התוכניות משמעותיות: ברור לנו שקיים מחסור קשה במדינה בידיים עובדות, ומכאן גם שלנו. עסקים צריכים להתחיל לעבור לאוטומציה ולרובוטיקה כדי לגשר על הפער, ואנחנו כבר נמצאים על המסלול הזה".
פח תעש נמצאת באזור התעשייה הדרומי של אשקלון. היא עוסקת בטכנולוגיות ומוצרים לטיפול באוויר ואוורור תעשייתי, ומתכננת מוצרים ופתרונות בתחום מיזוג וניקוי האוויר. החברה אף מנהלת פרוייקטי Turn Key על פי דרישה הנדסית ולפי הנחיות הלקוח, בכל הקשור בטיהור, טיפול, סינון, ניקוי, קירור, חימום, ייבוש, הרטבה, שאיבה, יניקה ושינוע של אוויר. זאת תוך הקפדה על יעילות אנרגטית אופטימלית, ועבודה בסטנדרטים גבוהים ובינלאומיים.
כיום מועסקים בקבוצת פח תעש כ-600 עובדים ועובדות, כאשר העסקת נשים בתפקידים ניהוליים היא חלק מתרבות הניהול בחברה. פח תעש מחזיקה בשש חברות, חלקן חברות בנות וחלקן חברות אחיות, ומתפקדת גם בתנאים שנשמעים למתבונן מבחוץ לא הגיוניים. "אנחנו ממוקמים לא הרחק מרצועת עזה, חיים את המציאות הבעייתית הזאת כבר זמן רב, ולא רק מהשבעה באוקטובר. ב-15 השנים האחרונות חווינו תנאי פעילות עסקית לא ממש נורמליים, ואחת הגישות שאנו תמיד נוקטים היא הניסיון לנסות לשמור על שגרת עבודה רגילה. אנו מאמינים שכשאנשים מגיעים לעבודה, מבצעים את תפקידם ושומרים על השגרה - זה עוזר ומקל גם בפן הפרטי. לכן, בכל תקופות הלחימה והטילים של העשור וחצי האחרונים היו אולי יומיים-שלושה בהם המפעל הושבת, למרות שאנחנו ממוקמים במרחק של שבע שניות התרעה מנפילת טיל, ולמרות שהמפעל נפגע בעבר מכמה פגיעות ישירות של נפלים".
איך שומרים על עובדים בסיטואציה כזו, ולאורך שנים?
"לאחר שבעה באוקטובר ההנהלה הייתה בקשר הדוק במיוחד עם העובדים, עם מעקב יומי על שלומם של עובדים שגויסו למילואים ובקשר עם משפחותיהם. יש לנו עובדים משדרות, מנתיב העשרה, מכיסופים ומיישובים נוספים בעוטף, שממש חוו על בשרם את האירועים הקשים הללו. היינו צריכים להתנהל מולם יותר ברמת הפן האישי".
כיצד מניעים עובדים בתקופה כזאת?
"קודם כל בדוגמה אישית. כמנהלים, עלינו להראות שאנחנו נמצאים שם בשבילם. צריכים לתת אוזן קשבת, לסייע בקשיים ובאתגרים האישיים של העובדים ולחזק את הקשר עמם - למשל בקיום אירועי חברה מגבשים".
הזכרת את הקושי למצוא ידיים עובדות. איך שומרים על אלו שכבר גויסו? מהי ההסתכלות שלך על שימור עובדים?
"ממוצע שנות העבודה של עובדי פח תעש הוא מעל ל-15 שנה. שיטת השימור שלנו היא יצירת אווירה ביתית. שהעובד ירגיש שהוא חלק ממשפחה, שדואגים לו, שמצ’פרים אותו ושנמצאים שם בשבילו. אנו מנהיגים שיטת דלת פתוחה: כל עובד יכול להיכנס למשרדו של כל גורם בחברה, לשבת ולדבר, אפילו מבלי לתאם פגישה. אם הוא יעלה בעיה - הוא יקבל פתרון".
הפרויקטים שמבצעת פח תעש מאופיינים בחתירה תמידית ליצירתיות, ובחשיבה מחוץ לקופסה בהנדסה ובביצוע. החברה פועלת באופן תמידי לשפר ולייעל את השירות ללקוחות, ורואה בהם שותפים בתהליך העשייה וכחלק ממערכת יחסים ארוכת טווח הדדית ומחייבת. המוטו של החברה הינו: הלקוח הוא שותף.
כחלק מאותה מחויבות ללקוחות, המשכתם לעבוד בתקופה כזאת בצורה נקודתית או כחלק מתוכנית ארוכת טווח?
"הגישה שלי היא להמשיך לעבוד על היעדים שהגדרנו מראש, לצד עשיית התאמות בדרך. חלק מהאנשים במילואים, חלק עברו לגור במקומות אחרים והיה עלינו להתאים את ההתנהלות למצב. בסך הכל, ניסינו להמשיך ולעמוד ביעדים שהצבנו לעצמנו, להימנע ככל הניתן מזעזועים גדולים בפעילות העסקית, למלא את מקומם של העובדים החסרים ולשמור על ה’ביחד’ שלנו כמשפחה של עובדים. היו מוקדים אסטרטגיים של מדינת ישראל שנפגעו מהטילים וכבר ביום הפגיעה אנשים שלנו הגיעו לשם בהזמנת הלקוחות, ועבדו מסביב לשעון כדי לשקם ולהחזיר את המקום ליכולת תפעולית. היינו מעורבים במספר אירועים כאלו, כשיש עוד אירועים שגם היום אנו עובדים להביא לשיקומם".
בתקופות מאתגרות דוגמת זו, על איזה מנהל אתה מסתכל כמודל?
"אני לא יכול להצביע על מישהו ספציפי. אני משתדל ללמוד, לשמוע ולקרוא את דבריהם של הרבה מאוד אנשים מצליחים, לא רק מנהלים ואנשי עסקים. זה גם יכול להיות ספורטאי מוביל, אמן או פוליטיקאי. השיטה שלי היא לקחת מכל אחד משהו שנראה לי מתאים ולחבר את הכל לשיטת הניהול שלי".
איך אתה רואה את תפקידו של המנהל העתידני? אילו כלים הוא חייב כדי להצליח?
"להוות דוגמה אישית, להקפיד על מצוינות, לבנות אסטרטגיה ויעדים למספר שנים קדימה ולפצח איך הוא מגיע לשם. עליו להבין שההון האנושי הוא הדבר החשוב ביותר בחברה, לא רק מסמכי אקסל ומספרים. מנהל טוב תמיד חושב קצת אחרת מהמתחרים שלו, כך הוא יכול להבין מה הוא יכול לעשות שיהיה שונה מהשאר. עליו להבין שצריך ללמוד כל הזמן, לא להגיע ליום הראשון בתפקיד עם מחשבה שאתה כבר יודע הכל וכבר יכול לחלק הוראות בבטחה. תכיר את הארגון, תבין אותו לעומק לפני שתקבל החלטות משמעותיות, ואל תפסיק ללמוד לרגע".
מתרחבים לשווקים חדשים
ההצלחה של פח תעש הולכת יד ביד עם המגמות העולמיות החדשות בתחום הירוק. חשיבות איכות האוויר עולה, ואיתה גם הרגולציות שדורשות יותר ויותר מכל מפעל כי לשמור על בריאות העובדים ואזור הפעילות של המפעל. "גם האכיפה תגבר, ואני מאמין שהדגש על הנושא וחשיבותו יתחזקו בשנים הבאות", אומר כהן. "במקביל, ישנן כלכלות מתפתחות גדולות, שבהן מתחילים להבין טוב יותר את הצורך לנקות אוויר. בשוק עצום כזה, מספיק שחלק קטן מהארגונים מחליטים לעשות משהו בנדון כדי שייווצרו ביקושים גדולים".
ומה באשר לשוק הישראלי?
"המצב המדיני שבו נמצאת ישראל מרמז שהיא צריכה להסתמך יותר על יכולת ייצור עצמית ולהיות פחות תלויה בגורמים חיצוניים. מומלץ שהמדינה תסתמך על עבודה כחול-לבן, דוגמת זו שלנו. פח תעש תמיד ראתה את עצמה כיותר מרק עסק, אלא כעסק שהוא מפעל ציוני".
