כולנו וודאי זוכרים את התמונות המדהימות שבהן אלפי תושבים רבים באזור המרכז מצאו מחסה בתחנות התת קרקעיות של נת"ע ששימשו כמקלטים. הם הביאו מזרונים, מזון וציוד, ואפילו פצחו בשירה משותפת כדי להעביר את הלילה. כעת חושף מנכ"ל נת"ע, איתמר בן מאיר, את ההחלטה שנועדה לסייע לרשויות המקומיות לנהל את מצב החירום בערים, על אף שלא מדובר בחלק מתפקידה של החברה. "העיריות היו עסוקות בבלגן שהיה ועמדו בפני מצב בו טרם התנסו.
למרות שאין לנו ידע או ניסיון בתחום, היה לנו ברור שעלינו להיכנס מתחת לאלונקה", אומר בן מאיר. "הייתה התגייסות של כולם, החברה תפקדה 24/7 והתוצאה הייתה מפגן כוח אדיר".
אז החברה שבונה רכבות מוצאת את עצמה מארגנת משחקי ילדים למקלט.
"כן, נקלענו למצב חריג ומפתיע, אבל השנה האחרונה הדגימה לנו עד כמה אנחנו חיים כיום בעולם מטורף, הלכה למעשה עולם בהפרעה. כדי לצלוח אותו הייתי צריך להשתמש בשתי ידיים ניהוליות: האחת היא תכנון, חיזוי, ייעול והמשך ניהול הפרויקטים לטווח הארוך, תוך ראייה אסטרטגית. והשנייה, כלים ניהוליים שמייצרים סדר בהפוך על הפוך: גמישות, קבלת החלטות זריזה, שימוש בחדשנות וחשיבה מחוץ לקופסה. זה קצת דבר והיפוכו, אבל כדי לעבור את העולם בהפרעה הזה צריך להשתמש בשני כיוונים מנוגדים. מצד אחד להשתמש בכלים המסורתיים של מנהל: תכנון, תוכניות עבודה וראייה אסטרטגית מסודרת וארוכת טווח, ולצד זה להשתמש בכלי גמישות מחשבתית, המאפשרים להגיב מהר לסיטואציות משתנות".
כיצד מניעים עובדים בתקופות כאלו?
"מעסיק שרואה את עובדיו, משתף אותם, בונה סוג של משפחתיות ונותן להם תחושת משמעות ואת התחושה שרואים אותם ושיש להם יכולת השפעה - יקבל מהם בחזרה. הרגשת השייכות של העובד מתגמלת את הארגון. אני מאמין שבתקופות כאלו, מלבד לדאוג לרציפות תפקודית, עליי להוות עוגן לעובדים. זה אומר להיות הכי גמיש שאפשר, לאפשר עבודה מהבית ולהבין שלא כל העובדים יכולים לתת 100 אחוז במצב שנוצר. כשאתה מכיל את זה - אתה רואה שבשעות הערב, אחרי שהם משכיבים את הילדים לישון, הם פותחים את הלפטופ, מקיימים שיחות בזום ומקדמים פרויקטים. בזמן מלחמת איראן עובדים רבים הרימו לי טלפון ואמרו שהם משתגעים בבית ורוצים לבוא למקלטים שפתחנו, להתנדב, לתת כתף. זה חימם לי את הלב. ההנהלה ואני היינו בקשר רציף עם העובדים, דאגנו לעדכן אותם במה שקורה בחברה וכשהיה מדובר בעובדים שגויסו בצו 8 - היינו גם בקשר עם משפחותיהם. דאגנו להם, בדקנו מה הם צריכים ושלחנו להם דברים. כך גם עם משפחות העובדים שנתקעו בחו"ל עקב ביטול הטיסות".
איך השפיעה מלחמת הפתע עם איראן על החברה?
"הפרויקטים שלנו מסתמכים על יועצים ומומחים מהעולם, שמגיעים לכאן כדי לתת לנו שירות. עם פרוץ המלחמה רבים מהם עזבו את ישראל, אך אי אפשר להאשים אותם, יש דברים שאנחנו כישראלים יודעים לעכל - הם לא. צוות ההנהלה של נת"ע שם לנגד עיניו את המשך קידום הפרויקטים למרות האתגר הזה. ברור לנו שביום שאחרי המלחמה בעזה, אלו הפרויקטים שיהיו מחוללי הצמיחה ומנועי הצמיחה של המשק הישראלי. לכן, דאגנו שמכונות כריית המנהרות וצוותי העובדים שמפעילים אותן ימשיכו לעבוד. ליועצים שעזבו הבהרנו שאנחנו לא כועסים, אך מצפים שהם יעבדו מרחוק וכשהמלחמה תסתיים - יחזרו לישראל להמשיך ולסייע לנו. עובדים זרים שעזבו לירדן עם פרוץ המלחמה עם איראן התחייבו שעם סיומה הם יחזרו - וכך היה. גם היועצים האירופאים שחזרו לביתם החלו לדבר על שיבה לכאן. בסך הכל גילינו אמפתיה והבנה מצדם ואף הרגשנו שהמצב יצר אצלם מחויבות גדולה עוד יותר לפרויקטים שלנו".
אתגר השכנוע
בימים אלו עמלה נת"ע על פרויקטי רכבות, פרויקט המטרו והפעלת הקו האדום של הרכבת הקלה. אורכה של המלחמה שהחלה בשבעה באוקטובר גרר השלכות על הפרויקטים הללו, ואף יצר אתגר במכרזים מול קבלנים וספקים בחו"ל, שהחלו לחשוב פעמיים אם להגיע לישראל. "אנחנו כן מעניינים אותם והם עושים חשיבה על לקיחת הסיכונים. מצדנו, אנו מנסים לקחת כמה שיותר סיכונים עלינו - כדי שנהיה אטרקטיביים עבורם", אומר בן מאיר. "אנו מבהירים להם שזו תקופה שתחלוף, ושבפרויקטי תשתית ארוכי טווח תמיד צריך להסתכל קדימה. אין ספק שזה מאתגר ומצריך מאיתנו לתת פרזנטציות אטרקטיביות ומשכנעות".
אתם מוצאים גם יתרונות למצב כזה?
"אפשר, למשל, (ועשינו זאת בהנחיית משרד התחבורה), לנצל את העובדה שהרחובות ריקים וההפרעה לציבור פחותה כדי להאיץ פרויקטי תשתית, לעבוד על המסילה או לסגור צמתים שבשגרה בלתי אפשרי לחסום. מצד שני, צריך להיות מאוד יצירתי וגמיש ולתת מענה לצרכים שבשגרה כלל לא מתעסקים איתם. בתחום שלנו זו פרקטיקה מוכרת, כי אתה תמיד צריך להתאים את עצמך למציאות. ארגונים כמונו, שמתעסקים בפרויקטים ארוכי טווח, חייבים להיות דינמיים - מרמת הפעולה היומיומית ועד האסטרטגיה ארוכת הטווח. חובה לבנות אסטרטגיה ברורה קדימה, שתהווה סוג של מצפן שמראה לאן ללכת ואיך לנווט. במקביל, יש לבחון כל הזמן את השינויים המתרחשים בשוק שלך ואת הנחות היסוד. הניהול צריך להיות הרבה יותר אדפטיבי, במיוחד בתקופה כזאת".
איך אתה רואה את ניהול נת"ע בעתיד הנראה לעין?
"אנו נמצאים כיום בתהליך אסטרטגי עמוק שבו אנו בונים את עצמנו מחדש, והופכים את החברה מכזו שהתעסקה בעיקר בפרויקט אחד מרכזי לחברה שמנהלת מגה פרויקטים, שהם למעשה הפרויקטים הגדולים ביותר בעולם התשתיות והתחבורה. במסגרת ההתחדשות אנו מגייסים הרבה מאוד עובדים ומנהלים - מה שמביא אותי לשאול את עצמי אילו אנשים אני מחפש. הבנתי שלמנהל העתידני יהיו חשובות יותר תכונות אישיות מאשר ידע וניסיון. יהיה צורך באנשים עם חשיבה חדשנית, סקרנות, אומץ להוביל, מוטיבציה ונאמנות לחזון. להחזיק בתכונות הללו זה הרבה יותר חשוב מלהיות בעל ידע עשיר וניסיון רב. כשאני צריך לבחור בין שני מועמדים, האחד ותיק, מנוסה ומיושב והשני עם רעל בעיניים, תשוקה, מוטיבציה וסקרנות - אני הולך על השני. המנהל העתידי יצטרך לדעת להסתכל לעובדים שלו בגובה העיניים, לגלות אמפתיה וכנות ולהאמין בעבודת צוות. ברמת הידע, יהיה עליו להבין איך משלבים טכנולוגיות מתקדמות בעבודה ולמשוך לכיוונים הללו. זה מאתגר, כי פעמים רבות זה קצת מנוגד - כישורי אנוש משמעותיים וכישורים טכנולוגיים משמעותיים לרוב לא מגיעים באריזה של בן אדם אחד. אבל זה השילוב שאני מחפש".
