בתחילת 2023 נחת רון גלב על כיסא מנכ"ל בזק בינלאומי, כשעל שולחנו הונחה משימה כבדת משקל, שתשנה את פניה של החברה מהקצה אל הקצה: להוביל שינוי אסטרטגי גדול בחברה, ולהפוך אותה מספק אינטרנט ותקשורת ללקוחות פרטיים בעיקר - לחברת ICT מובילה, חברת פתרונות טכנולוגיות מידע ותקשורת למגזר העסקי, כפי שהחליטה אסטרטגית קבוצת בזק.
אל השינוי המקצועי התווסף גם האתגר הלאומי עם פתיחת המלחמה באוקטובר 2023, שהפכה את תחילת הקדנציה שלו למאתגרת במיוחד. "פעלנו מסביב לשעון כדי לספק את כל צרכי הלקוחות, גם כשרבים מעובדי החברה גויסו למילואים או כשעובדים נאלצו לרוץ כל שעה למרחב המוגן. במקביל, המשכנו לנהל את השינויים שמכתיבה תוכנית העבודה, גם אם מצב המלחמה הכתיב האטה בכך, ובכלל האטה בהתפתחות לערוצים נוספים", הוא חושף, ומגלה בראיון כיצד הוא והחברה הצליחו החברה להתמודד עם שתי החזיתות: "את כל זאת ביצענו גם בזמן המלחמה, כשבזק בינלאומי מוגדרת כתשתית לאומית קריטית, כחברה לשעת חירום החייבת להמשיך ולספק שירותים משמעותיים במדינה בכל מצב. אנו מנהלים חוות שרתים שמשרתות לקוחות רבים ומשמעותיים למשק הישראלי . בנוסף, חלק גדול מתעבורת האינטרנט של ישראל עוברת על הכבל התת ימי שלנו".
בנייה תוך כדי תנועה
רון גלב הצטרף לבזק בינלאומי ב-2013, כמנהל אגף פיתוח עסקי. חמש שנים לאחר מכן, מונה לסמנכ"ל החטיבה העסקית ובהמשך שימש גם כמשנה למנכ"ל פתרונות עסקיים. בתחילת 2023 מונה כאמור למנכ"ל החברה, ומאז הוא עמל על הטרנספורמציה העסקית. "זה לא טריוויאלי להפוך חברה שעוסקת בעולם הפרטי לחברה שעוסקת בעולם העסקי, שגם זו זירה שמשתנה מאוד כל הזמן, עם שחקנים בינלאומיים גדולים ושינויים טכנולוגיים עצומים. אנחנו בונים את החברה מחדש, תוך כדי תנועה, ומבהירים מהו הבידול שלנו ומהם יתרונותינו בשווקים והתחומים בהם אנו פועלים".
עבור חברה בת 30 שנה, שרוב שנותיה הייתה מובילת שוק באספקת אינטרנט ללקוחות פרטיים, מותג מוכר ומוערך בשוק הישראלי, מדובר במעבר לא פשוט להפוך לארגון B2B מלא. "שינויי רגולציה בענף התקשורת הובילו להחלטת דירקטוריון לשנות כיוון עסקי של החברה, ולמעשה למקד את בזק בינלאומי בשוק העסקי", מסביר גלב, "כמי שעוסק כבר שלוש שנים בהוצאת השינוי הזה לפועל, אני יכול להעיד שזה כמו להקים חברה מאפס תוך כדי תנועה. הוטל עליי לשנות את המיקוד של החברה וכמעט להקים אותה מחדש, עם אסטרטגיה חדשה, מיקודים עסקיים חדשים והתאמות ארגוניות משמעותיות. לפתע, עובדים שנתנו שירות טלפוני במוקד עושים פרויקטי סייבר וענן. עובדים רבים ראו בכך הזדמנות וגילו מוטיבציה גבוהה להשתלב בשינוי הגדול".
מה הייתה האסטרטגיה שלך בניהול החברה תוך כדי המלחמה?
"קודם כל להמשיך לתפקד. התפקוד שלנו, המשכיות השירות ללקוחותינו הרבים, הוא קריטי בתקופה משברית ואנו נדרשים לספק את כל מה שאנו מחויבים לו. בסך הכל, המלחמה לא יצרה שינוי גדול מאוד. המשכנו במשימת הטרנספורמציה העסקית ככל הניתן, והכנסנו לחברה טכנולוגיות חדשות בתחומים שבהם אנו מתמקדים: שירותי תקשורת בינלאומיים ומקומיים, חוות שרתים, שירותי ענן ציבורי, שירותי אבטחת סייבר, ייצוג פתרונות תוכנה ושירותי אינטגרציה. על אף מצב החירום, הקפדתי להמשיך לנהל את החברה עם תוכנית עבודה סדורה, עם KPI’s ברורים, עם בקרת תהליכים וללא שליפה מהמותן. כל החלטה התקבלה לאחר דיון, וללא התמהמהות".
איך מנהלים בעצם תהליכי ניהול בשתי חזיתות? באילו כלי ניהול השתמשת?
"בראש ובראשונה: מנהיגות. אני מאמין שיש לה פנים רבות. מנכ"ל צריך לקבל החלטות כל הזמן ובצורה נכונה ואז לוודא שהן ממומשות. פן נוסף הוא הדוגמה האישית, כל מה שאתה מבקש מהעובדים - אתה צריך גם לעשות בעצמך. עוד פן הוא שקיפות ופתיחות - תקשורת רציפה כל הזמן מול העובדים והמנהלים. שיתפתי את המנהלים בהחלטות וביצענו דיונים בשולחנות עגולים, כדי לענות ביחד על השאלה איך לנהל את בזק בינלאומי בתקופה המאתגרת ואיך לתכנן בה את עתיד החברה. שילוב כלי הניהול הזה יצר רתימת עובדים אפילו יותר מאשר בימים רגילים".
מה הם היתרונות של בזק בינלאומי?
"אנחנו חלק מקבוצת בזק - שהיא קבוצת תקשורת חזקה מאוד. יש לנו שריר עסקי מפותח בעולמות ה-IT בצד התשתיות, הסכמים רבים עם חברות בינלאומיות ונכסים משמעותיים המבדלים אותנו מחברות הפעילות בתחום ה-ICT, כמו הכבל התת-ימי, פתרונות תקשורת מקומיים ובינלאומיים וחוות שרתים מתקדמות. מגוון הלקוחות הקיים שלנו הוא רחב: ממשרד קטן של חמישה אנשים ועד צה"ל - עם כל מה שנכנס באמצע. בשל הניסיון שלנו בעבודה עם לקוחות פרטיים אנו ערוכים גם לתת פתרונות לכמויות גדולות של עסקי SMB, עבורם אנו מפתחים ערוצים דיגיטליים נוחים לרכישת פתרונות IT און ליין וביצוע שינויים. ומעל הכל: צוות עובדים מקצועיים ומסורים המשרתים את לקוחותיהם בחפץ לב ומנגישים להם את שירותי ה-IT שמסייעים להם לנהל את העסק שלהם טוב יותר. זהו כנראה היתרון הגדול ביותר שלנו. בלי עובדים ומנהלים שרתומים באמת למשימה - אי אפשר להצליח בה".
אילו אתגרים בולטים עומדים בפניך בהובלת המהלך הזה?
"צריך לשנות את ה-DNA של בזק בינלאומי לחברה הרבה יותר טכנולוגית - ולעשות זאת תוך כדי תקופה סוערת. אם הענן הציבורי תופס תאוצה - אנו חייבים להתאים עצמנו, כי את העולם לא מעניין שישראל בדיוק עסוקה במלחמה. עליי לנהל את שתי המשימות הללו במקביל, כאן ועכשיו. מחובתי לספק את השירותים, ובמקביל לפתח את החברה בהתאם למגמות העולמיות שמתחוללות בתעשייה. אני מאמין שהתנהלותנו במלחמה, על כל המשאבים הרבים שהיה מחובתנו להשקיע, הביאו אותנו לעשות יותר טוב את מה שאנחנו עושים".
כיצד מניעים עובדים בתקופות כאלו?
"ברובד הבסיסי ביותר, עובדים רוצים שקודם כל נראה אותם. חשוב להם לדעת שההנהלה מבינה מה הם עוברים, ושערים למצבם, זה הופך את הקרקע לפוריה יותר. הם צריכים לדעת מה קורה ולא משמועות. עדכנו בעקביות את העובדים בכל מה שקורה ואמרנו את האמת בצורה ברורה. אם הייתה תקופה שבה היה על כולם להירתם יותר - לא ניסינו לייפות את המציאות. ניהלנו שגרת עדכון ברמה יומיומית: מה החברה עושה וכיצד היא פועלת. דיווחנו, שלחנו וואטסאפים דרך קבוצות האגפים, מפגשים עם מנהלים, עדכוני מנכ"ל שוטפים. כך נוצרה תקשורת אותנטית ופתוחה. כמנהל, עליך לנווט בצורה שתיצור בקרב העובדים אמון במה שאתה עושה. כשאתה מסביר את המהלכים, ותוכנית העבודה והאסטרטגיה הן ברורות - הם מבינים שהחברה הולכת למקומות הנכונים וקל להם להתחבר לזה ואף לראות בכך הזדמנות להתפתחות אישית. העובדים רואים שזה עובד ונרתמים בענק".
