הגר בן עזרא כבר יודעת שמנהלי הדור הבא יידרשו להבין את עולמות התוכן והטכנולוגיה שאיתם לא התעסקו בעבר, אך מצביעה במקביל על נקודה משמעותית לא פחות: הצורך והיכולת לשמר עובדים, לתת להם אופק תעסוקתי. זה המצב האופטימלי שבו פועלת כיום חברת AIG, שבה תמצאו לא מעט שצמחו בתוך החברה והגיעו עד לתפקידים הבכירים ביותר. "רוב מי שיושב תחתיי ומנהל את אזורי הממשק מול הלקוח - גדל בארגון. מנכ"לית החברה, יפעת רייטר, עובדת בה כבר 25 שנים ועברה את כל המסלול עד לעמדה הגבוהה ביותר. כמי שהגיעה מארגונים גדולים אחרים, אני זוכרת איך כאשר התחלף בכיר - בדרך כלל מחליפו הגיע מבחוץ. למה? יש בארגון אנשים מקצועיים ואיכותיים - ואפשר לתת להם הזדמנות. AIG מוכיחה זאת", אומרת בן עזרא, המשמשת כמשנה למנכ"לית AIG.
היכן היתרונות בהצמחה מתוך הארגון?
"היכולת להגיע לעבודה, להסתכל על המנהל שלך ולדעת שהוא עצמו ביצע את תפקידך לפני מספר שנים - מאפשר לעובדים לחלום קדימה, להבין שאין תקרת זכוכית ושאם הם מקצועניים - הם יוכלו להתקדם ולהתפתח. כשעובד רואה שאפילו המנכ"לית בעצמה התחילה מתפקיד זוטר יחסית, הוא מבין שהשמיים הם הגבול. זו הבנה שמייצרת השראה ומחוללת מצוינות. העובד רוצה להצטיין ולשאוף קדימה כי הוא יודע שרואים את המצטיינים ומתגמלים אותם. זה גם משמר ידע בתוך הארגון".
אילו תכונות צריך מנהל ב-AIG?
"קודם כל, את היכולת לשלב בין יכולות ניהול עסקיות לאזורים הרכים. מי שלא מסוגל לנהל את שני אלה - יתקשה כאן. הוא צריך להיות אדם חדשן ויצירתי, בעל יכולת לייצר פתרונות ולהמציא את עצמו מחדש כמעט בכל רגע נתון. זה מאוד מאפיין את הניהול בחברה כיום, ואני מאמינה שיהיה נחוץ אפילו עוד יותר למנהלי הדור הבא. מי שרוצה להצטיין יצטרך הבנה טכנולוגית בעולמות תוכן שהם לאו דווקא פעלו בהם בעבר, כמו, למשל, בינה מלאכותית. שם העתיד. ארגון שתוכנית העבודה שלו לא כוללת את המונח AI חמישים פעם - יישאר מאחור ולא עוד הרבה זמן, אלא כבר ב-2026".
איך כל זה בא לידי ביטוי בצורת הניהול שלך במהלך השנתיים האחרונות?
"אני וכל יתר המנהלים נדרשנו להמשיך לנהל את העסק מצד אחד, על כל היעדים, המטרות והשורות התחתונות - אך לתת דגש מיוחד לאזורים הרכים יותר. אנחנו מנהלים עסק ולא מתפשרים על ביצועים עסקיים, אבל מגלים רכות, רגישות ואמפתיה כלפי העובדים והלקוחות שלנו. זה דבר שהפך למשמעותי בעשייה הניהולית מאז המלחמה. לצד ההתנהגות שלנו כארגון שהתבססה על יעדים ברורים, חלוקה בין הגורמים השונים, KPI ותהליכי בקרה, גיבשנו את הדרך לשלב, לאפשר לעובדים מסוימים להתנהל קצת אחרת בתקופה המורכבת הזאת: התאמה לצרכים ויעדים מותאמים, כשעדיין מקפידים לא לפגוע בלקוחות וברמת השירות שהם מקבלים. למעשה, חלק מהאסטרטגיה שלנו היא שיפור מתמיד ברמת השירות, כחלק מה-DNA של מצוינות. לא אגיד שהשילוב הזה פשוט, למעשה הוא סופר-מורכב וזהו אתגר ניהולי משמעותי. לשמחתי, הצלחנו לשלב בין השניים ולספק לעובדים התחשבות והכלה, כשבמקביל שמרנו על הארגון ולקוחותיו ולהמשיך לייצר תוצאות מצוינות".
שמרו על איכות השירות
הגר בן עזרא הגיעה לתפקידה ב-AIG בשנת 2022, לאחר כהונה כמשנה למנכ"ל חטיבת הלקוחות הפרטיים בקבוצת ישראכרט, שם שימשה כאחראית על ניהול מערך האשראי הצרכני, ניהול מערך ההנפקה האחראי על הקשר עם השותפים האסטרטגיים וניהול מערך המוקדים בקבוצה. לפני תפקידה בישראכרט, שימשה כסמנכ"לית שירות ותפעול בחברת הרץ וכסמנכ"ל תכנון בחברת פמי פרימיום. את דרכה החלה בחברת ביטוח ישיר, שם צמחה מתפקיד נציגת שירות ומכירות עד לתפקיד סמנכ"ל שירות - כך שבתפקידה הנוכחי יש סוג של סגירת מעגל.
לאחר הכניסה לתפקיד לא נותר לה זמן רב לנוח על זרי דפנה. מלחמת שבעה באוקטובר הציבה את הנהלת החברה בפני מציאות שונה וחייבה אותה לייצר פתרונות. "זו לא הייתה הפעם הראשונה שבה אני בפרט ו-AIG בכלל נדרשנו להתמודד עם מצב חירום, הרי הייתה הקורונה ב-2020. כבר אז החברה בנתה פתרונות שלמעשה נשארו גם לאחר מכן, למשל, בכל נושא העבודה מהבית. התשתית הזאת אפשרה לנו להתמודד עם המציאות הקשה שנפלה על כולנו באוקטובר 2023, להמשיך לעבור ולאפשר ללקוחות לקבל שירות של שגרה. יש לנו תוכניות חירום שמאפשרות לנו להתנהל גם באותם אירועים כה מורכבים דוגמת זה, וביצענו במהרה הרבה דברים אד הוק מיד כשנחת המשבר".
שמתם דגש מיוחד על מצבם של העובדים.
"כן, חשבנו על העובדים ותמכנו בהם. הקמנו חמ"לים, חשבנו רבות על מה אנחנו כהנהלה צריכים לעשות - וביצענו מהלכים רבים בהתאם. תמכנו בעובדים מילואימניקים, בנשות מילואימניקים והגמשנו את שעות העבודה. יצרנו מהלכי Multi-Skills רבים, ובהם הכשרת עובדים עם התמחות ספציפית להתמחות נוספת. כך הם יכולים לתת מענה במקומות שבהם חסרים עובדים שגויסו למילואים. כמנהלת חטיבה, תחתיי נמצאים מוקדים רבים שרוב עובדיהם צעירים, ובהתאם - רבים גויסו. הפתרון הנקודתי הזה הפך לחלק מהאסטרטגיה שלנו, כי נוכחנו עד כמה ה-Multi-Skills תורמים לנו וללקוח. זה פתרון שילווה אותנו שנים רבות קדימה".
כיצד מניעים עובדים בתקופה קשה כזאת?
"במציאות שנוצרה בשנתיים האחרונות, הדרך שלנו להניע את העובדים היא תמיכה, הכשרות, למידה והעשרה. העברנו את כל המנהלים שלנו הכשרות, והמסרים היו להכיל את העובדים ולהקשיב להם. אין לנו ציפייה שעובד ייכנס בשערי החברה ויתנתק מהמציאות שבחוץ. מה שמנצח זה שיח פתוח שמחבר ומאחד והענקת תמיכה הדרושים לכל עובד ועובד".
שימור עובדים הוא עניין מורכב כיום, בוודאי בחברות שנסמכות על מוקדים טלפוניים.
"זה נכון, קשה מאוד לשמר עובדים, בטח עובדי מוקדים צעירים, אבל נדהמנו שתוצאות שימור העובדים השתפרו דרמטית בשנתיים האחרונות. בחצי השנה האחרונה הגענו לנתונים שלא חלמנו עליהם. אנו מאמינים שזו תוצאה של המהלכים הרבים שעשינו כדי לתמוך בעובדים שלנו, החל מתמיכה כלכלית ועד נפשית. סיפקנו לעובדים תחושת חוסן ושמירה על הביטחון התעסוקתי - והם הגיבו בהתאם. אם היו ארגונים שפיטרו מילואימניקים - אצלנו לא רק שזה לא קרה, אלא שתגמלנו אותם. קיבלנו החלטה כהנהלה לשמור על העובדים הנלחמים עבורנו בחזית, מצאנו פתרונות יצירתיים - והצלחנו. כך הגענו לצניחה במספר העזיבות בשנתיים האלו ובסקר עובדים פנימי שביצענו השנה - התוצאות היו פנומנליות".
