כשהייתי תלמיד לתואר שני, אחד המרצים סיפר לנו על הנהלה של חברה שביקשה מהעובדים שלה לחשוב על רעיונות חדשים מחוץ לקופסה. אחד העובדים הרים את הכפפה. הוא הציע רעיון נועז. לא מופרך ולא חסר אחריות, אבל בהחלט לא מה שהחברה עשתה עד היום. ההנהלה התלהבה. היא בחנה את הרעיון, אישרה אותו, הקצתה לו תקציב ומשאבים והחליטה לצאת לדרך.
ואז הרעיון נכשל.
רומן גופמן
(צילום: דובר צה"ל)
בתגובה, ההנהלה החליטה לקדם את העובד. היא רצתה להבהיר לעובדים שמי שמציע רעיונות לא ייענש על כך שהעז לחשוב. אחרי הכול, הוא הציע רעיון. ההנהלה בדקה אותו, אימצה אותו והפכה אותו לתוכנית של הארגון.
בשבוע שעבר דווח כי ראש המוסד, רומן גופמן, החליט להעביר מתפקידיהם שני בכירים שהיו מזוהים עם התוכנית הישראלית ליצירת תנאים להפלת המשטר באיראן. לפי הפרסומים, מדובר בשניים מהגורמים המרכזיים שעסקו בתכנון המהלך. התוכנית שהם היו מהוגיה לא השיגה את מטרתה, ואף לא יצאה לפועל במלואה. ולפי הדיווחים, ההחלטה להעבירם מתפקידיהם נקשרה לכישלון המהלך.
חשוב לסייג: איננו יודעים את מלוא השיקולים מאחורי ההחלטה, רק את מה שפורסם. לפי חלק מהדיווחים, סיום התפקידים נעשה בהסכמה, השניים נשארים בארגון, וייתכן שברקע עמדה גם מערכת יחסים עכורה עם ראש הארגון. אבל הדרך שבה מהלך כזה נתפס, בתוך הארגון ומחוצה לו, היא לב העניין. ואם הפרסומים נכונים, מדובר בטעות ארגונית מסוכנת.
אנשים אוהבים לפשט מציאות מורכבת. מישהו הציע רעיון, הרעיון נכשל, ולכן הוא אחראי. אבל ארגונים אינם עובדים כך. מרגע שהנהלה בוחנת הכול והופכת את הרעיון למדיניות, זה רעיון של הארגון. לשם כך קיימת הנהלה.
ואם כל האחריות נשארת אצל מי שהציע את הרעיון, אפשר לחסוך הרבה משכורות ניהוליות.
אנחנו לומדים גם ממה שקורה לאנשים אחרים
והבעיה חמורה עוד יותר משום שאנשים לא רק לומדים ממסרים מוצהרים. אלברט בנדורה הראה כי אנחנו לומדים גם ממה שקורה לאנשים אחרים.
ארגון יכול לתלות במסדרונות שלט ענק שאומר Think different, לערוך סדנאות על יצירתיות ולעודד חשיבה מחוץ לקופסה. אבל ברגע שרואים עובד שמעז ומשלם על כישלון באופן אישי, המסר ששומעים הוא: לא כדאי להסתכן.
אבל כמו שאומרים ביחידות העילית, רק המעז מנצח. כל עוד הסיכון מחושב, כמובן.
אחד התנאים החשובים לארגון לומד הוא מה שחוקרת הניהול מהרווארד, איימי אדמונדסון, כינתה "ביטחון פסיכולוגי": אמונה משותפת שהצוות הוא מקום בטוח לנטילת סיכונים בין-אישיים. התחושה שאפשר לזרוק רעיונות, לשאול שאלות, לחלוק על אחרים ולהודות בטעות בלי שכל סטייה מהקונצנזוס תהפוך לסיכון אישי.
ביטחון פסיכולוגי הוא לא אישור להיכשל. והוא גם לא אומר שכל רעיון "חדשני" צריך להתקבל. כשם שלא כל רעיון מוצלח חייב להיות מהפכני – לפעמים דווקא הפשוט והבנאלי הוא שעובד. מה שהארגון צריך לעודד הוא את החשיבה עצמה, לא את הדרמה.
אבל הוא דורש הבחנה בין רשלנות לבין טעות; בין חוסר מקצועיות לבין הערכות שגויות; ובין החלטה חסרת אחריות לבין סיכון מחושב שפשוט לא הצליח. וארגון שלא יודע לעשות את ההבחנה הזאת לא מקבל פחות טעויות. הוא מקבל פחות אנשים שמוכנים לטעות.
ארגון שפועל בלב אי-הוודאות אינו יכול שלא לטעות
טעויות וכישלונות אינם תקלה בפס הייצור שלו – הם חלק מהפורמט. ולא מדובר כאן במפעל לייצור כיסאות. המוסד הוא אחד הארגונים שבהם היכולת לחשוב אחרת היא נכס אסטרטגי. בשביל להשיג ביטחון, צריכים אנשי מודיעין שרואים דברים שאחרים אינם רואים. שמציעים תרחישים שבפעם הראשונה ששומעים אותם, הם נשמעים מופרכים.
עכשיו תחשבו על איש המוסד הבא עם רעיון כזה. הוא יודע שאם הרעיון יצליח, הארגון כולו יקבל את הקרדיט – בדיוק כמו שצריך להיות. אבל הוא גם יודע שאם הוא ייכשל, זה עלול להפוך ל-One man show: הוא ההוגה, הוא המבצע, והוא לבדו האחראי.
זו לא מערכת תמריצים שמעודדת מרגלים. זה פס ייצור ל"ראשים קטנים". ואחרי 7 באוקטובר, קשה לחשוב על מסר מסוכן יותר לארגון מודיעין. אי אפשר לדרוש מאנשים לערער על הקונספציה ובאותה נשימה ללמד אותם שהקריירה שלהם עשויה להיות תלויה בכך שהרעיון שהם הציעו גם יצליח.
כי בניגוד להחתמה המפורסמת של מסי, התוכנית להפלת המשטר האיראני לא נכתבה על מפית בידי שני עובדים ונשלחה לביצוע באישון לילה בלי שאיש יבחין. היא הוצגה לראש הממשלה, נדונה מול הממשל האמריקאי, והאמריקאים אף היו מעורבים בחלקים מהמהלך.
בניגוד להחתמה המפורסמת של מסי, התוכנית להפלת המשטר האיראני לא נכתבה על מפית בידי שני עובדים ונשלחה לביצוע באישון לילה בלי שאיש יבחין. היא הוצגה לראש הממשלה, נדונה מול הממשל האמריקאי, והאמריקאים אף היו מעורבים בחלקים מהמהלך
וככל שאתה גבוה יותר בהיררכיה, כך יש לך יותר סמכות – ולכן גם יותר אחריות. מנהל טוב אמור לזהות רעיונות גרועים. ואם הוא לא עושה זאת, הוא אינו יכול בדיעבד להפוך את התוצאה לכתב אישום נגד מי שהגו אותם.
אנחנו נוטים לשפוט החלטות על סמך התוצאה. בפסיכולוגיה של קבלת החלטות קוראים לזה "הטיית התוצאה": הנטייה לשפוט את איכות ההחלטה לפי מה שקרה בסוף. הצליח? החלטה מצוינת. נכשל? החלטה גרועה.
אבל החלטה טובה יכולה להיכשל, והחלטה גרועה יכולה להצליח. אם אני מהמר את כל חסכונותיי על מספר 17 ברולטה וזוכה, זה לא הופך אותי למשקיע מבריק. ואם בחרתי בטיפול שבאותו רגע היה בעל הסיכוי הגבוה ביותר להצליח, והוא כשל, זה לא אומר שההחלטה הייתה שגויה.
ביקורת לא יכולה להתבסס רק על השאלה האם המטרה הושגה. היא חייבת לשאול, בהתחשב במידע שהיה בזמן אמת, ולא בדיעבד, כשהתוצאה כבר ידועה: האם ההערכות היו מקצועיות? האם הסיכונים הוצגו ביושר? האם נשקלו חלופות? האם מקבלי ההחלטות הבינו את אי-הוודאות? והאם היה היגיון סביר בניסיון?
גיא הוכמןצילום: יובל טבולאם התשובות שליליות, צריך להסיק מסקנות. אבל אז כדאי להסיק אותן מכל שרשרת קבלת ההחלטות. לא רק מהחוליות שנוח להסיר.
אולי שני הבכירים שהועברו מתפקידיהם אכן כשלו מקצועית. אין לנו מספיק מידע כדי לדעת. אבל הדרך שבה ארגון מטפל בכישלון אינה רק חשבון שנעשה בדיעבד. היא גם מסר שנשלח לעתיד. וכל עובד במוסד מקבל אותו.
ארגון שמעניש אנשים בגלל רעיונות שנכשלו לא מלמד אותם להציע רעיונות טובים יותר, אלא בטוחים יותר. וזה כנראה מתכון לא רע בשביל לשמור על המשרה. אבל זה מתכון פחות מוצלח אם המטרה היא להשיג ביטחון.
הכותב הוא מומחה לכלכלה התנהגותית וקבלת החלטות, חבר סגל בבית הספר ברוך איבצ'ר לפסיכולוגיה באוניברסיטת רייכמן
