בעיצומו של אחד המשברים הגדולים שידע שוק העבודה הישראלי, לצד שנתיים אינטנסיביות של מלחמה, מתרחש תהליך מפתיע: יותר ויותר צעירים מדווחים שבמסגרת המילואים הם מוצאים דווקא את מה שחסר להם במקום העבודה האזרחי. לא משום שהמילואים "קלים", אלא משום שצה"ל הצליח להתאים את המסגרת לדור הצעיר, בעוד עולם העבודה עדיין מחזיק במודלים ישנים שלא תואמים את המציאות החדשה.
ד"ר תדהר לב, חוקר מנהיגות ארגונית וסא"ל במילואים, מנתח את התופעה מתוך שילוב נדיר של ניסיון צבאי וניהול מקצועי. לדבריו, "הבעיה העמוקה אינה בצעירים עצמם, אלא בפער שיצרו הארגונים: מה שצה״ל הבין על הצעירים - חלק גדול מהמעסיקים עדיין מפספס".
המילואים התעדכנו, המעסיקים נותרו מאחור
מה שמתרחש כיום אינו "בריחה של צעירים למילואים", אלא סימפטום עמוק לתופעה רחבה יותר: צה״ל ביצע בשנים האחרונות התאמות מהותיות למציאות החדשה. הוא שינה את אופי השיח עם המשרתים, יצר יותר גמישות, הגדיר תפקידים בצורה ברורה וממוקדת והצליח לייצר בקרב המילואימניקים תחושת משמעות ושייכות, שני מרכיבים שמדברים מאוד אל הדור הצעיר.
לעומת זאת, ארגונים אזרחיים רבים עדיין מתנהלים על פי מודלים שנבנו לעולם עבודה אחר: עולם היררכי, נוקשה ואיטי, כזה שמודד שעות במקום ערך, נוכחות במקום תוצאה ומשמעת במקום דיאלוג. הפער הזה, בין מערכת שהותאמה לדור החדש לבין מערכת שנותרה מאחור, מייצר תגובה טבעית מצד הצעירים. המילואים מספקים לצעירים פשוט את מה שהם לא מקבלים בעבודה האזרחית: בהירות, קהילה, משמעות, יחס ישיר ושכר הוגן. המשמעות ברורה: זה לא שהמילואים הפכו למסגרת נוחה, זה שהם הפכו למסגרת מובנת ומותאמת.
למה המילואים עובדים והמשרד לא?
כדי להבין למה צעירים מרגישים בבית דווקא במסגרת צבאית, צריך להבין את נקודת המבט שלהם. הם גדלו במסכים, בעולם מהיר ומחובר, שבו הכל מדיד, מפורק ומוסבר. הם רגילים לקבל תשובות מיידיות ולדחות את המשפט "ככה עושים פה". מהניסיון הצבאי עולה כי הצעירים מקבלים במילואים משהו שמקומות עבודה רבים כושלים לספק: תפקיד ברור בלי אזורים אפורים, צוות שמרגיש כמו קהילה תומכת ומטרה משותפת שיוצרת משמעות יומיומית. יש שם דיבור ישיר, שותפות אמיתית והכרה בתרומה.
מעבר לכך- המסגרת הצבאית מעניקה גם רמת גמישות שמפתיעה רבים. צה"ל מאפשר לעובדי מילואים "חלונות התרעננות", התאמות לסטודנטים או למצבי חיים משתנים ואוטונומיה בניהול המשימה. זה בדיוק המקום בו נוצר הניגוד החריף מול המגזר העסקי: כשהם מגיעים למקומות עבודה מסורתיים, הם נתקלים בשפה ניהולית של מבנים קשיחים ותהליכים איטיים. מה שנחשב אצל הדור הוותיק "סדר וארגון" נשמע לצעירים כמו מערכת שאינה מסוגלת להסביר את עצמה.
דוגמה ממחישה לכך, היא סיפורו של לוחם גולני בן 22; צעיר בעל כישורים טכנולוגיים, שנדרש לבחור בין עבודה אזרחית במפעל (שכר התחלתי נמוך, שעות ארוכות, חוסר אופק) לבין המשך שירות מילואים (גמישות, משמעות, פיתוח מיומנויות). בחישוב פשוט, ברור שזו הבחירה המתבקשת.
הטעות של המנהלים: זה הניהול, לא הכסף
למרות הנטייה לחשוב שהצעירים "לא מוכנים לעבוד" בלי שכר עתק, ד"ר לב מדגיש ש"השכר הוא לא הגורם המרכזי. החסם הגדול הוא ניהולי: העובדים הצעירים לא מבינים מה מצופה מהם, ומרגישים שלמנהלים אין מספיק זמן או יכולת ללוות אותם. הצעירים לא מבקשים פחות אחריות - הם רק צריכים להבין את ה'למה'. כשנותנים להם חניכה וליווי אמיתי הם נשארים, וכשהם מרגישים שצריך לנחש את המשימות - הם עוזבים מהר"
הבלבול הזה נובע מחוסר סדר ארגוני ותקשורת לקויה המבוססת על הודעות במקום על קשר אנושי. כשאין שיחה על ציפיות, הכול הופך לפרשנות. המנהל של היום לא יכול להיות "מפקח מלמעלה", אלא חייב להיות מי שמכוון ומחבר את העובד למטרה.
מפירמידה למניפה
אחת התובנות המרכזיות היא שפירמידת הצרכים של מאסלו כבר לא מסבירה את עולם העבודה. העובד הצעיר אינו "מטפס" מהישרדות להגשמה - הוא מצפה לקבל מניפה של צרכים מהיום הראשון: שכר הוגן, גמישות, משמעות, חברים, תחושת קהילה ומרחב אישי אמיתי - הכל במקביל.
המשמעות היא, שגם מקומות עבודה הנחשבים מסורתית ל"קשוחים" (כמו תעשייה ולוגיסטיקה) מחויבים לייצר סביבה נעימה. פינות קפה מזמינות, יחס אישי חם ואירועי חברה הם כבר לא מותרות. העובד הצעיר מגיע לעבודה לא רק כדי להשתכר, אלא כדי לפגוש חברים. ללא זה, הוא פשוט לא יישאר. בנוסף, הזמן האישי הפך לקדוש. למרות החקיקה, המגזר הפרטי עדיין תובעני מדי, ותרבות השיח על עבודה "אחרי השעות" יוצרת תחושת מחנק שמרחיקה עובדים איכותיים.
המדריך למנהל: כך תחזירו את העובדים אליכם
אז איך רותמים את דור ה-Z? הניסיון מלמד ששיטת הניהול של "פיקוח ורישום שעות" פשטה את הרגל. ארגונים נדרשים לאמץ מודל המבוסס על שיח פתוח, שקיפות, מסרים קצרים וניהול מבוסס אמון. במקביל, יש לקצר את מסלולי הקידום: הציפייה היא להתקדמות בטווח של חודשים, מה שמחייב מסלולי הכשרה מודולריים, שימוש ב-AI ומודל של התחייבות הדדית.
גם הגמישות חייבת להפוך לסטנדרט, אפילו במקצועות שאינם בהייטק (Low-Tech). ניתן לייצר "היברידיות בזמן אמת" דרך משמרות קצרות, ימים מרוכזים או הגדרת משימות ספציפיות מהבית. המפתח הוא במעבר ממדידת שעות למדידת תוצאות: העובד לא רוצה להיבחן על הזמן שהוא יושב בכיסא, אלא על הערך שהוא מייצר.
מעל לכל, כפי שהדגיש לב בראיונות עבר, נדרש שינוי עומק בתפקיד המנהל: מעבר מ"בוס" ל"מנטור". המנהל החדש הוא מדריך ואיש אמון, שחייב לחזק מיומנויות של תקשורת בין-דורית והעברת משוב איכותי.
שנת 2026 תהווה הזדמנות לארגונים להחזיר את העובדים, בתקווה שהצורך באנשי מילואים יצטמצם. המעסיקים שימשיכו להחזיק במודלים של "נעשה ונשמע" והתעלמו מהצרכים של הדור הצעיר, ימצאו את עצמם במשבר קיומי. השאלה אינה אם לשנות, אלא באיזו מהירות.
